Geschäftsprozesse: Bauen Sie sie und sie werden skalieren

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Früher oder später muss ihr unternehmen einige prozesse implementieren. So stellen sie sicher, dass sie ihnen dienen - und nicht umgekehrt.

Es gibt eine Zeit im Leben eines jeden kleinen Unternehmens, in der jemand sagt: "Wir brauchen einen besseren Prozess", in der Regel in Verzweiflung. Oder wenn ein kritischer Kunde oder Lieferant Sie fragt, wie er besser in Ihren Prozess passen kann, um Bestellungen zu übernehmen, Liefertermine einzuhalten, Beta-Test-Produkte oder was auch immer.

Das ist völlig natürlich - wenn Sie wachsen, können Sie nicht alles wie bisher tun. Es ist an der Zeit, einige formale Geschäftsprozesse einzuführen.

Aber oh, die Horrorgeschichten, die Sie hören werden - über Geschäftsprozesse laufen Amok, Berater übernehmen, mehr Bürokratie, weniger Flexibilität... es geht immer weiter. All dies passiert manchmal, aber es muss nicht passieren Sie wenn Sie einige kritische Prinzipien genau beachten.

Erstens sind Prozesse Werkzeuge, um die Arbeit zu erledigen, und enden NICHT in sich selbst. Ein Prozess kann ein Eigenleben annehmen, insbesondere wenn Sie Berater einsetzen, die sich gezwungen fühlen, ihre Waren zu fördern. Diese eine Regel übertrumpft alle anderen.

Zweitens sei selektiv. Versuchen Sie nicht, alles zu "verarbeiten". Wo wird die Auszahlung am größten sein? Sehen Sie sich die Arbeit an, die mehrere Standorte oder Funktionen umfasst oder über genügend Übergaben verfügt, damit die Benutzer Klarheit darüber benötigen, wer was wann für wen macht, wann?

Drittens konzentrieren Sie sich auf die Analyse vor dem Design. Sei gründlich, aber praktisch. Das eigentliche Problem ist möglicherweise nicht das, was jeder sagt. Wir pflegten zu sagen, dass Sie sich an eine Bestellung halten sollten, wenn wir darüber sprachen, wie Sie eine realistische Sicht auf Geschäftsprozesse haben. (Es funktioniert ziemlich gut, abgesehen von gelegentlichen Blutflecken in einer PO.) Sie werden viel mehr lernen, wenn Sie verfolgen, wie die Dinge wirklich erledigt werden, als wenn Sie einen Kriegsraum mit Flussdiagrammen ausfüllen.

Viertens versuchen Sie es und reparieren Sie es. Lassen Sie sich nicht in endlosen Prozessentwurfszyklen hängen. Sie wissen nicht, was wirklich funktioniert, bis Sie es ausprobieren. Dinge, die nicht wie geplant funktionieren, sind in Ordnung, solange sie behoben werden.

Lassen Sie nicht zu, dass Perfektion den Fortschritt behindert. Ralph Waldo Emerson sagte es am besten: "Eine törichte Konsequenz ist der Kobold der kleinen Köpfe". Wenn ein bestimmter Prozess Sie Kopf und Schultern besser macht als die Konkurrenz, bei der es wirklich darauf ankommt, sollten Sie versuchen, das Beste zu sein, das Sie sein können. Ansonsten ist "gut genug" wahrscheinlich genau das.

Bestehen Sie auch niemals darauf, Standard-IT-Systeme an Ihre speziellen Prozesse anzupassen. Standardsysteme funktionieren für die meisten Ihrer Aufgaben gut, und das Aufrechterhalten dieser Aufgaben wird weniger schmerzhaft sein.

Was ist Ihre Rolle als CEO in diesem Prozess? Erstens können nur Sie die Notwendigkeit von Änderungen für alle Unternehmen beeindrucken, die möglicherweise Auswirkungen auf Ihre Unternehmenskultur haben - und nur Sie können darauf bestehen, dass diese Änderungen eintreten.

Zweitens sind Sie als CEO der einzige, der wirklich sicherstellen kann, dass die anderen Regeln, die ich hier bespreche, Vorrang haben. Sie sollten einen Programmleiter haben, der die „Anlaufstelle“ ist, um diese Änderungen umzusetzen, aber es ist ebenso wichtig, dass sie an der Spitze Ihrer persönlichen Agenda stehen.

Befolgen Sie diese Regeln, unabhängig davon, ob Sie einen Berater oder Ihre eigenen Mitarbeiter verwenden. Seien Sie geduldig, konzentrieren Sie sich und sind Sie manchmal bereit, ein wenig Inkonsistenz zu akzeptieren - und Sie werden dorthin gelangen.


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