Verbinden Sie die Punkte für eine bessere Geschäftsleistung

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In unternehmen, in denen die entscheidungsfindung hochspezialisiert oder fragmentiert ist, wird das rechtliche risiko oft nicht offensichtlich, bis es sich zu einem antrag entwickelt.

Mason konnte sich nicht helfen. Das Aroma überwältigte ihn. Er musste einen Vorgeschmack haben. Es war nur ein Bissen; aber es war so gut. Also nahm er noch einen und dann noch einen und noch einen, bis es fast verschwunden war. Dann wurde er krank wie ein Hund. Erst viel später und bei medizinischen Tests im Wert von 519 $ war Masons Magen-Darm-Problem auf die Verbena zurückzuführen, die er im Garten gegessen hatte.

Mason ist der 2-jährige Golden Retriever meines Freundes. Und wie Sie sich vorstellen können, ging er das nächste Mal direkt zu dem, was von der Verbene übrig war. Er konnte die Punkte nicht zwischen Verbena und Krankheitsgefühl verbinden, da der Beginn seiner Symptome zu weit entfernt war, als er diese köstlichen Zweige zu essen begann.

Rechtliche Probleme beginnen auf dieselbe Weise. Die Symptome sind oft weit entfernt von den ersten Anzeichen, dass das Problem überhaupt existiert, oder von den ersten Dokumenten, die als Waffe für das Rauchen verwendet werden, die später als Beweismittel in dem Fall verwendet werden.

Dem Organisationsspezialisten Peter Senge zufolge „lernen wir am besten aus Erfahrung, aber wir erfahren nie direkt die Konsequenzen vieler unserer wichtigsten Entscheidungen.“ Dies ist eine riesige Aussage.

In Unternehmen, in denen die Entscheidungsfindung hochspezialisiert oder fragmentiert ist, wird das rechtliche Risiko oft nicht offensichtlich, bis sich daraus eine Forderung, ein Zahlungsausfall oder ein Rechtsstreit entwickelt, und die Menschen, die den ersten Domino umkippen, wissen oft nicht, wie sie zur Situation beigetragen haben.

Nehmen Sie zum Beispiel den beauftragten Verkäufer, der im Zuge des Gefallen für einen neuen Kunden eine Kreditprüfung umgeht, damit der Verkauf noch vor dem Quartalsende gebucht werden kann. Sein Kontingent zu treffen und Provisionen einzuholen, ist sicher süß. Aber Monate später, wenn der Deal in den Süden geht und die Rechnung nicht bezahlt wird, weil der Kunde am Rande der Insolvenz steht, ist der Verkäufer, der für den Deal verantwortlich ist, selten in Sicht oder für den Fehltritt zur Verantwortung gezogen. Darüber hinaus sind die Kommissionen längst ausgegeben. Infolgedessen erfährt der Auslöser die Folgen seiner Entscheidung nicht vollständig. Wenn sich das nächste Mal eine Gelegenheit bietet, werden sie wieder auf der Verbene knabbern, und der Prozess wird mit mehr Risiko behaftet.

Sie können den Teufelskreis des „Mason-Effekts“ durchbrechen, indem Sie Probleme im Nachhinein auswerten und nach Ursachen suchen und dann die Punkte konstruktiv zwischen Ursache und Wirkung verbinden. Ich sage „konstruktiv“, weil es nicht darum gehen sollte, Schuldzuweisungen zuzuweisen.

Es sollte ein Lehrmoment sein, eine Gelegenheit, die Erwartungen zu klären und die Verantwortlichkeit zu erhöhen. Noch wichtiger ist, dass dies auch ein Lehrmoment für die Organisation ist. Das Unternehmen könnte zum Beispiel erkennen, dass offene Provisionsstrukturen und der monatliche Umsatzzieldruck zu einer erhöhten Risikobereitschaft und zu Eckenbruch führen, die kontraproduktiv sind.

Wenn Sie zurücktreten und die Situation von beiden Seiten der Gleichung betrachten, bietet sich die Möglichkeit, die Punkte auf strategische und sinnvolle Weise miteinander zu verbinden. Es erhöht die Transparenz und Rechenschaftspflicht und verbessert die Ausrichtung zwischen Verhalten und den wahren Geschäftszielen des Unternehmens. Es reduziert nicht nur das Rechtsrisiko, sondern trägt auch dazu bei, dass Ihr Unternehmen reibungsloser läuft.

Mason konnte sich nicht helfen. Das Aroma überwältigte ihn. Er musste einen Vorgeschmack haben. Es war nur ein Bissen; aber es war so gut. Also nahm er noch einen und dann noch einen und noch einen, bis es fast verschwunden war. Dann wurde er krank wie ein Hund. Erst viel später und bei medizinischen Tests im Wert von 519 $ war Masons Magen-Darm-Problem auf die Verbena zurückzuführen, die er im Garten gegessen hatte.

Mason ist der 2-jährige Golden Retriever meines Freundes. Und wie Sie sich vorstellen können, ging er das nächste Mal direkt zu dem, was von der Verbene übrig war. Er konnte die Punkte nicht zwischen Verbena und Krankheitsgefühl verbinden, da der Beginn seiner Symptome zu weit entfernt war, als er diese köstlichen Zweige zu essen begann.

Rechtliche Probleme beginnen auf dieselbe Weise. Die Symptome sind oft weit entfernt von den ersten Anzeichen, dass das Problem überhaupt existiert, oder von den ersten Dokumenten, die als Waffe für das Rauchen verwendet werden, die später als Beweismittel in dem Fall verwendet werden.

Dem Organisationsspezialisten Peter Senge zufolge „lernen wir am besten aus Erfahrung, aber wir erfahren nie direkt die Konsequenzen vieler unserer wichtigsten Entscheidungen.“ Dies ist eine riesige Aussage.

In Unternehmen, in denen die Entscheidungsfindung hochspezialisiert oder fragmentiert ist, wird das rechtliche Risiko oft nicht offensichtlich, bis sich daraus eine Forderung, ein Zahlungsausfall oder ein Rechtsstreit entwickelt, und die Menschen, die den ersten Domino umkippen, wissen oft nicht, wie sie zur Situation beigetragen haben.

Nehmen Sie zum Beispiel den beauftragten Verkäufer, der im Zuge des Gefallen für einen neuen Kunden eine Kreditprüfung umgeht, damit der Verkauf noch vor dem Quartalsende gebucht werden kann. Sein Kontingent zu treffen und Provisionen einzuholen, ist sicher süß. Aber Monate später, wenn der Deal in den Süden geht und die Rechnung nicht bezahlt wird, weil der Kunde am Rande der Insolvenz steht, ist der Verkäufer, der für den Deal verantwortlich ist, selten in Sicht oder für den Fehltritt zur Verantwortung gezogen. Darüber hinaus sind die Kommissionen längst ausgegeben. Infolgedessen erfährt der Auslöser die Folgen seiner Entscheidung nicht vollständig. Wenn sich das nächste Mal eine Gelegenheit bietet, werden sie wieder auf der Verbene knabbern, und der Prozess wird mit mehr Risiko behaftet.

Sie können den Teufelskreis des „Mason-Effekts“ durchbrechen, indem Sie Probleme im Nachhinein auswerten und nach Ursachen suchen und dann die Punkte konstruktiv zwischen Ursache und Wirkung verbinden. Ich sage „konstruktiv“, weil es nicht darum gehen sollte, Schuldzuweisungen zuzuweisen.

Es sollte ein Lehrmoment sein, eine Gelegenheit, die Erwartungen zu klären und die Verantwortlichkeit zu erhöhen. Noch wichtiger ist, dass dies auch ein Lehrmoment für die Organisation ist. Das Unternehmen könnte zum Beispiel erkennen, dass offene Provisionsstrukturen und der monatliche Umsatzzieldruck zu einer erhöhten Risikobereitschaft und zu Eckenbruch führen, die kontraproduktiv sind.

Wenn Sie zurücktreten und die Situation von beiden Seiten der Gleichung betrachten, bietet sich die Möglichkeit, die Punkte auf strategische und sinnvolle Weise miteinander zu verbinden. Es erhöht die Transparenz und Rechenschaftspflicht und verbessert die Ausrichtung zwischen Verhalten und den wahren Geschäftszielen des Unternehmens. Es reduziert nicht nur das Rechtsrisiko, sondern trägt auch dazu bei, dass Ihr Unternehmen reibungsloser läuft.

Mason konnte sich nicht helfen. Das Aroma überwältigte ihn. Er musste einen Vorgeschmack haben. Es war nur ein Bissen; aber es war so gut. Also nahm er noch einen und dann noch einen und noch einen, bis es fast verschwunden war. Dann wurde er krank wie ein Hund. Erst viel später und bei medizinischen Tests im Wert von 519 $ war Masons Magen-Darm-Problem auf die Verbena zurückzuführen, die er im Garten gegessen hatte.

Mason ist der 2-jährige Golden Retriever meines Freundes. Und wie Sie sich vorstellen können, ging er das nächste Mal direkt zu dem, was von der Verbene übrig war. Er konnte die Punkte nicht zwischen Verbena und Krankheitsgefühl verbinden, da der Beginn seiner Symptome zu weit entfernt war, als er diese köstlichen Zweige zu essen begann.

Rechtliche Probleme beginnen auf dieselbe Weise. Die Symptome sind oft weit entfernt von den ersten Anzeichen, dass das Problem überhaupt existiert, oder von den ersten Dokumenten, die als Waffe für das Rauchen verwendet werden, die später als Beweismittel in dem Fall verwendet werden.

Dem Organisationsspezialisten Peter Senge zufolge „lernen wir am besten aus Erfahrung, aber wir erfahren nie direkt die Konsequenzen vieler unserer wichtigsten Entscheidungen.“ Dies ist eine riesige Aussage.

In Unternehmen, in denen die Entscheidungsfindung hochspezialisiert oder fragmentiert ist, wird das rechtliche Risiko oft nicht offensichtlich, bis sich daraus eine Forderung, ein Zahlungsausfall oder ein Rechtsstreit entwickelt, und die Menschen, die den ersten Domino umkippen, wissen oft nicht, wie sie zur Situation beigetragen haben.

Nehmen Sie zum Beispiel den beauftragten Verkäufer, der im Zuge des Gefallen für einen neuen Kunden eine Kreditprüfung umgeht, damit der Verkauf noch vor dem Quartalsende gebucht werden kann. Sein Kontingent zu treffen und Provisionen einzuholen, ist sicher süß. Aber Monate später, wenn der Deal in den Süden geht und die Rechnung nicht bezahlt wird, weil der Kunde am Rande der Insolvenz steht, ist der Verkäufer, der für den Deal verantwortlich ist, selten in Sicht oder für den Fehltritt zur Verantwortung gezogen. Darüber hinaus sind die Kommissionen längst ausgegeben. Infolgedessen erfährt der Auslöser die Folgen seiner Entscheidung nicht vollständig. Wenn sich das nächste Mal eine Gelegenheit bietet, werden sie wieder auf der Verbene knabbern, und der Prozess wird mit mehr Risiko behaftet.

Sie können den Teufelskreis des „Mason-Effekts“ durchbrechen, indem Sie Probleme im Nachhinein auswerten und nach Ursachen suchen und dann die Punkte konstruktiv zwischen Ursache und Wirkung verbinden. Ich sage „konstruktiv“, weil es nicht darum gehen sollte, Schuldzuweisungen zuzuweisen.

Es sollte ein Lehrmoment sein, eine Gelegenheit, die Erwartungen zu klären und die Verantwortlichkeit zu erhöhen. Noch wichtiger ist, dass dies auch ein Lehrmoment für die Organisation ist. Das Unternehmen könnte zum Beispiel erkennen, dass offene Provisionsstrukturen und der monatliche Umsatzzieldruck zu einer erhöhten Risikobereitschaft und zu Eckenbruch führen, die kontraproduktiv sind.

Wenn Sie zurücktreten und die Situation von beiden Seiten der Gleichung betrachten, bietet sich die Möglichkeit, die Punkte auf strategische und sinnvolle Weise miteinander zu verbinden. Es erhöht die Transparenz und Rechenschaftspflicht und verbessert die Ausrichtung zwischen Verhalten und den wahren Geschäftszielen des Unternehmens. Es reduziert nicht nur das Rechtsrisiko, sondern trägt auch dazu bei, dass Ihr Unternehmen reibungsloser läuft.


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