Verschwenden Sie keine Zeit mit Beschwerdeführern

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Nicht jeder kann trainiert werden.

Was ich mit Ihnen teilen möchte, scheint dem Wesen des Coachings zu widersprechen. Zwar gibt es bestimmte Messgeräte, um zu bestimmen, ob jemand tatsächlich trainierbar ist, aber es gibt ein anderes Szenario, in dem sich viele Manager irrtümlicherweise dazu führen, dass sie glauben, dass ihr Coaching nicht effektiv ist, obwohl tatsächlich ein anderes Problem vorliegt.

Das eigentliche Problem ist oft folgendes: Die Person, die sie coachen, ist nicht coachbar. Ich beziehe mich darauf, die Person zu trainieren, die ich liebevoll als Quietscherin bezeichne. Ein Quietscher ist normalerweise jemand in Ihrem Team, der ein Meister des Alltäglichen ist. Der Quietscher ist oft ein schwer zu bestimmender Charakter, da er sich oft erst zu spät meldet. Wenn Sie das Quietschen in Ihrer Praxis oder in Ihrem Team nicht identifizieren, kann dies schwerwiegende Folgen haben. Das nachteiligste ist, dass sie dazu neigen, das Leben und die Zeit direkt aus Ihnen herauszuziehen. Wenn Sie ihre wahre Identität entdeckt haben, ist es oft zu spät. Kostspielige Ressourcen wurden bereits eingesetzt und erschöpft. Die wertvollste ist natürlich Ihre Zeit. Bevor Sie es wissen, haben Sie viel zu viel Zeit in ihre Geschichte oder ihr Drama investiert.

Der Quietscher hat die Tendenz, Sie in sein Drama zu verwickeln, um Sie dahingehend zu manipulieren, dass er sich wirklich ändern kann und sich sogar noch ändern möchte. Auf den ersten Blick scheint das Trainieren einer Person wie diese mit Ihrer Verantwortung für Ihr Team übereinzustimmen. Wir haben alle den Ausdruck gehört: „Das quietschende Rad holt das Öl.“ Das quietschende Rad bezieht sich in diesem Fall auf die Quietscher, die bei der Arbeit Staunen verursachen. Wir verbringen viel Zeit damit, diese Quietscher zu belohnen, denn unsere Zeit ist eine Belohnung. Was ich vorschlage, ist folgendes: Ölen Sie die Quietscher nicht.

Hier ist eine Situation, die ein Manager erlebt hat, die diese Philosophie unterstützt. Donna war eine Verkäuferin, die für Mango, ein Pharmaunternehmen, verkaufte. Donna war seit sieben Jahren bei Mango beschäftigt. Donna war ein Starproduzent. Doch dann rutschte ihre Vorstellung ab. Peter, ihr Manager für die letzten drei Jahre, tat so viel, wie er konnte, um zusätzliche Unterstützung, Training und Coaching anzubieten. Während Donna ihre Offenheit gegenüber dem zusätzlichen Coaching und der Unterstützung sowie ihrer Bereitschaft, ihre Leistung umzukehren, zum Ausdruck brachte, schien es, als ob sie Donna mehr unterstützte, je mehr Rückhalt sie von ihr bekam.

Oberflächlich schien es, als würde Donna die Wende machen. Sie erschien jeden Tag im Büro und machte sich an den Verkauf. Donna berichtete Peter, dass sie sich die Zeit nahm, um die erforderlichen Kaltanrufe zu tätigen, um die erforderliche Anzahl wöchentlicher Termine zu buchen. Es schien, als würde sie ihren Verkaufsprozess würdigen und folgte dem von Peter eingeführten Erkundungs- und Folgesystem.

Peter versuchte so praktisch wie möglich zu sein. Als solcher plante er wöchentliche Einzelgespräche mit Donna und baute stärkere Kennzahlen für Verantwortlichkeit, messbare Ziele und Handlungsschritte auf, die Donna konsequent durchlaufen musste, falls sie jemals die Chance hatte, wieder an die Spitze zu gelangen von ihrem Spiel. Bei jedem Coaching-Gespräch würdigte Donna ihr Engagement für sich und das Unternehmen, um ihre monatlichen Verkaufsziele wieder zu erreichen.

Donna machte Peter auch sehr deutlich, welche Gefühle sie bezüglich des Unternehmens, des Produkts und des Marktes hatte. Im Laufe der Wochen wurde der Grad der Beschwerden von Donna Das heißt, Peter hörte häufiger Berichte darüber, wie schwierig es war, neue Konten zu durchdringen, wie erschlossen sein Territorium war und wie viel besser die Konkurrenz darin ist, sie zu schlagen. Es schien, als würde das Gegenteil passieren. Anstatt Donna's Verantwortlichkeitsquotient zu erhöhen, schien sie weniger zu wissen, dass die Wurzel all ihrer Probleme sie selbst war.

Mit all der zusätzlichen Unterstützung, die Peter gewährte, wurden keine neuen, wünschenswerteren Ergebnisse erzielt. Es war immer noch etwas los und Peter wusste es. Er spürte es. Je mehr Peter mit Donna zusammenarbeitete und versuchte, die Wahrheit darüber aufzudecken, was in ihren Weg kam, desto mehr Entschuldigungen hatte Peter von Donna gehört, die ihre Leistung und Situation verteidigte.

In einem Versuch, Beweise für Donna zu sammeln, dass sie sich entschlossen hatte, ihre Leistung umzukehren, loggte sich Peter bei Donna ein, um die Aktivitäten zu überprüfen und zu bestätigen, über die Donna berichtet hatte. Gab es eine klare Übereinstimmung zwischen Donna's Absichten und ihren Handlungen? Es war während Peters Überprüfung von Donna 's Kontoaktivität, als Peter die eklatante Trennung zwischen der von Donna gemeldeten Aktivität und dem, was sie tatsächlich tat, bemerkte.

Es scheint, dass Donna sich nicht an der Aktivität beteiligte, von der sie behauptete, dass sie war. Nachdem Peter mit seinem Executive Sales Coach über den Umgang mit dieser Situation gesprochen hatte, setzte Peter einen neuen Aktionsplan für das nächste Mal ein, wenn er sich an Donna wandte. Auf diese Weise konnte er effektiver reagieren, angesichts dieser neu entdeckten Intelligenz und Donna 's weniger als edler und offener Berichterstattung.

Peter brauchte etwas konkreteres und konkreteres, um Donna zur Rechenschaft zu ziehen. Als solches entwarf Peter ein Dokument und präsentierte es Donna. Er nannte es eine Aktionsvereinbarung. Das Dokument war eher ein Aktionsplan, ein Memo des Verständnisses zwischen Peter und Donna und die Rolle, die jeder von ihnen spielen würde, wenn sie Donna's Performance drehte. Darin wurde die spezifische Tätigkeit beschrieben, für die jeder von ihnen verantwortlich sein würde, und unterstützte damit sein Engagement, dieses Ziel zu verwirklichen.

Für Donna verzeichnete sie quantifizierbare Handlungsschritte, die sich auf die Anzahl der Cold Calls, die Suche nach Aktivitäten und die Folgeaufrufe bezogen, die sie jeden Tag tätigen musste, um die erforderlichen fünf wöchentlichen Termine mit Interessenten zu generieren und den Prozess, den sie zur Erreichung ihrer Ziele benötigt tägliche Ziele. Für Peter gab es die Anzahl der wöchentlichen Coachinganrufe, die zusätzliche Unterstützung und die zusätzlichen Ressourcen, die Peter bereitstellen wollte, sowie die Berichte, die Peter voraussichtlich jede Woche von Donna erhalten würde.

Dann erklärte Peter Donna, dass beide dieses Memo unterschreiben würden. Dieses Memo war kein bedingter Vertrag, der direkt mit der Beschäftigungs- oder Leistungsüberprüfung von Donna verbunden war. Dieses Memo wurde auch nicht verwendet, um festzustellen, ob es für Donna sinnvoll war, weiter bei Mango zu arbeiten (obwohl dieses Dokument letztendlich dieses Ziel erreichen würde). Dieses Memo war mehr ein Beweis für Donna's Engagement, dieses Ziel zu erreichen, und Peters Engagement, sie dabei zu unterstützen. Halten Sie es für eine Vereinbarung, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, die ein erfolgreicher Verkäufer ergreifen muss, und damit Peter seine Führungsrolle als Manager fortsetzen kann, um Ergebnisse zu erzielen.

Als Peter diese Vereinbarung mit Donna vorstellte, teilte er ihr mit, dass sie diesen Aktionsplan nicht in dem Moment befürworten muss, in dem er sie ihr vorgestellt habe. Stattdessen schlug er vor, dieses Dokument mit nach Hause zu nehmen, es zu überprüfen und es dann mit der Kraft ihres vollen Engagements zu unterstützen.

Zwei Tage später reichte Donna ihr Rücktrittsschreiben ein, statt die zustimmende Vereinbarung an Peter zu übergeben. Sie hört auf.

Als Peter mich anrief, um die Neuigkeiten mitzuteilen, war meine erste Antwort: „Herzlichen Glückwunsch!“ Peter schien von meiner Bemerkung etwas verblüfft zu sein und reagierte sofort. "Glückwunsch, dass ich einen Verkäufer hatte aufgeben lassen?" "Wie ist es eine gute Nachricht, dass ich einen Verkäufer verloren habe, den ich jetzt ersetzen muss?"

"Nun, Sie fragen sich, ob es gute oder schlechte Nachrichten sind, dass Sie einen Verkäufer verloren haben, aber die eigentliche Frage, die Sie in Betracht ziehen sollten, ist: Haben Sie einen Top-Verkäufer verloren?"

Peter zögerte einen Moment und antwortete dann. „Donna war einmal eine Top-Verkäuferin, aber nicht mehr. Wie wir bereits besprochen haben, befindet sie sich mehr im unteren Bereich der Leistungsrangliste meines Vertriebsteams. "

"Und was haben Sie entdeckt, als Sie Donna zugestimmt haben, dass sie eine gute Lösung gefunden haben, um ihre Leistung umzukehren?"

Peter dachte einen Moment nach, als er die Wahrheit näher ansah. „Nun, die Tatsache, dass sie die Vereinbarung nicht unterschrieben hat und stattdessen zurückgetreten ist, war sicherlich der Grund dafür, in welche Richtung wir gehen würden, anstatt endlos Wasser zu treten, zu kämpfen und sie zu drängen, nur um im Überlebensmodus zu bleiben. Ich denke, Donna war nicht bereit, das zu tun, was nötig ist, und sich zu bemühen, Zeit zu schaffen, um ihre Situation zu verbessern. Am Ende war sie einfach nicht bereit, sich für den Prozess zu engagieren oder die zusätzliche Unterstützung zu nutzen, die ich ihr angeboten habe. "

„Da hast du so recht. Was ist sonst noch wahr? “Ich fuhr fort, wissend, dass Peter mehr von der Lektion hatte, aus der er diese Erfahrung machen konnte.

„Ich denke, ich sollte wachsamer und empfindlicher sein, wo ich meine Zeit investiere. Genauer gesagt, in wen ich meine Zeit investieren sollte, in Bezug auf meine Mitarbeiter. “Peter machte einen Moment Pause und dachte über diese Erfahrung nach, um zusätzliche Erkenntnisse zu gewinnen, die ihn beim nächsten Mal besser ausrüsten und effektiver machen würden er geriet in eine Situation wie diese. „Es geht nicht darum, alle Ihre Zeit und Energie in jede Person Ihres Teams zu stecken. Und es ist sicherlich nicht klug, ständig Zeit in die "C" -Spieler zu investieren, die nicht unbedingt bereit sind, sich umzudrehen oder bereit zu sein, Schritte zu unternehmen, die den Beweis für ihre guten Absichten beweisen. "

"Sonst noch etwas?", Fragte ich.

"Wie was?", Fragte Peter.

„Nun, wenn man bedenkt, wie viel Ihnen Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter am Herzen liegen, weiß ich, dass Sie gerne alle retten würden. Es ist offensichtlich, wie sehr Sie sich um jede Person in Ihrem Team sorgen und wie sehr Sie sich für ihren Erfolg und ihr Wachstum einsetzen. Aber wie steht es um den zerstörerischen Einfluss, den diese Art von Person auf den Rest Ihres Teams sowie auf Ihre Kunden und Interessenten hat? Gibt es inhärente Kosten, wenn Sie jemanden wie Donna in Ihrem Team behalten? “

Nach einer weiteren nachdenklichen Pause sagte Peter: „Meine Güte, und ich habe nie darüber nachgedacht, welche zusätzlichen Folgen dies für mein Team haben würde. Hören Sie, ich bekomme sicherlich die Kosten für das Coaching und das Investieren von Ressourcen sowie meine begrenzte Zeit für die falsche Person. Donna war leider die falsche Person, basierend auf den empirischen Beweisen, die diese Tatsache stützen. Wie hat sich das auf mein Team ausgewirkt? Wow, ich denke nicht positiv. Ich denke gerade für einen Moment laut aus. All die bitteren Argumente, die Probleme, die Zugeständnisse, die niedrigen Verkaufszahlen, der giftige Klatsch, der sich wie ein Virus im ganzen Unternehmen ausbreitet, und die Negativität, die Donna ausstrahlte, die jede Person in meinem Team täglich miterlebte. Ich denke, das kann nicht gut sein, Keith. "

„Da haben Sie sicherlich recht“, gab ich zu. „Überlegen Sie, wie jemand wie Donna die Kultur, Stimmung, Atmosphäre und Moral Ihres Teams beeinflusst. Donna senkte die Moral, als sie ihr giftiges Evangelium verbreitete, endete mit der Negativität und setzte andere in ihren Kreuzzug ein, mit der Absicht, alle mit sich und ihrer schwindenden Karriere zusammenzubringen. Jetzt gibt es zusätzliche Kosten für diesen Fallout und den Kollateralschaden, den Sie erleiden, wenn Sie täglich mit jemandem wie diesem umgehen.

Ich wartete einen Moment, bis Peter meine Nachricht aufgenommen hatte, bevor ich fortfuhr. „Die größten Kosten für einen Underperformer in Ihrem Team, der nicht bereit ist, die notwendigen Änderungen vorzunehmen, sind folgende: Jede Minute, die Sie in jemanden wie Donna investieren, ist eine weitere, die Sie verloren und verschwendet haben. Es ist eine weitere Minute, in der Sie geopfert haben, dass Sie nicht mehr zur Verfügung stehen, um in das Coaching der Menschen zu investieren, die eindeutig von Ihrer zusätzlichen Unterstützung und Aufmerksamkeit, denjenigen, die Leistung erbringen und wachsen, sowie Ihren Starproduzenten zur Verfügung stehen. Diejenigen, die alle Erkenntnisse und Weisheiten, mit denen Sie sie erleuchten können, zutiefst würdigen, hören und auf sich wirken lassen.

„Dies sind die Vertriebsmitarbeiter in Ihrem Team, die nach einem Coaching und einer Unterstützung schreien, die sie aber nicht bekommen können, weil Ihre Zeit in einer verlorenen Sache versunken ist. Denken Sie für einen Moment darüber nach, wie sich Ihre Verkäufer fühlen, wenn sie ständig beobachten, wie Sie Ihre begrenzte Zeit und Energie in einen uneingeschränkten Underperformer wie Donna investieren, wenn sie wissen, dass es Zeit ist, die Sie investieren könnten, wenn Sie stattdessen ein Coaching durchgeführt hätten. "

"Autsch, das sticht sicher", war Peters Antwort. "Wenn ich es mit den Augen meiner Verkäufer betrachte, wäre ich wahrscheinlich ein wenig wütend, sogar wütend, wenn ich sie wäre."

„Bevor Sie die aktuelle Salbe für diesen Stich herausnehmen, gibt es noch eine weitere Lektion, die ich mit Ihnen teilen muss. Nur für den Fall, dass Sie jemals den Wunsch haben, jemanden wie diesen wieder zu retten, über die verlorenen Umsätze, die entgangenen Verkaufschancen und über die potenziellen Kunden und Kunden nachdenken, die Donna weggeblasen hat, nicht verfolgt oder überhaupt nicht angerufen hat. Dies wirkt sich nicht nur auf Ihre internen Abläufe aus, sondern wirkt sich jetzt auch auf Ihre Verkaufszahlen zum Jahresende aus, da dies Kunden und Interessenten waren, die Donna möglicherweise an den verkauft hätte, der gerade nicht bei Ihnen kauft und stattdessen bei jemand anderem kauft. "

Peter sprang sofort ein. „Okay, Keith, danke. Ich habe es dieses Mal wirklich verstanden. Ich fühle den Schmerz und wenn wir unseren Anruf abschließen, werde ich als Erstes meine derzeitigen Verwaltungspraktiken neu bewerten, um sicherzustellen, dass mein Radar so weit wie möglich gedreht wird, sodass ich eine Situation wie diese vorher erkennen kann verwandelt sich in eine weitere kostspielige Lektion. “

Sie kennen vielleicht einen Manager wie Peter. In der Tat kennen Sie diese Art von Manager sehr gut. Die Realität ist, dass Manager viel zu viel Zeit damit verbringen, das Falsche zu belohnen, egal ob es die Person belohnt oder die falsche Aktivität. Wenn Sie Ihre kostbare und begrenzte Zeit in die Unterstützung Ihrer Vertriebsmitarbeiter investieren, sollten Sie sicherstellen, dass Ihre Investition eine riesige Dividende ausschüttet. Denken Sie daran, wenn Sie individuelle Unterstützung und Coaching anbieten, belohnen Sie Ihre Mitarbeiter tatsächlich, denn die Belohnung, die Sie ihnen geben, ist Ihre Zeit. Daher ist es wichtig, dass Sie die richtigen Leute mit Ihrer Zeit belohnen, die Menschen, die es wert sind, die es verdienen, die Sie großartig aussehen lassen und die dieses Geschenk wertschätzen.

Sehen Sie sich einfach Ihren Zeitplan und die Kalendereinträge an, die Sie täglich bearbeiten. Beachten Sie, wie viel Zeit Sie damit verbringen, die Dinge zu belohnen, die Sie anerkennen möchten, und die Dinge zu bestrafen, die Sie nicht möchten. Die Realität ist, es ist der Gegensatz, der wahr ist. Umgekehrt tun viele Manager oft genau das Gegenteil: Sie belohnen die giftigen Menschen und ignorieren ihre Top-Leistungsträger. Die Situation, die wir mit Peter und Donna dargestellt haben, unterstützt zweifellos diese Nachlässigkeit, die Manager oft und unwissentlich schuldig sind. Sie belohnen die falschen Menschen, indem sie ihnen Zeit für Coaching und persönliche Betreuung geben. Sie belohnen eher den Quietscher als den talentierten Neueinsteiger, den Veteranen-Superstar oder den vielversprechenden Nachwuchs. Manager investieren viel zu viel Zeit, um einen Underperformer, den konsequenten Beschwörer oder den Konfrontationsschöpfer und Problemarchitekten zu retten.

Während es oft stimmt, dass das quietschende Rad das Öl bekommt, sollte mehr Zeit darauf verwendet werden, die Menschen zu belohnen, die zu Ihnen beitragen und Ihrem Team helfen, erfolgreich zu sein, die Menschen, die ständig die Leistungsziele erreichen und übertreffen langfristig und die mit Ihnen und mit dem Unternehmen wachsen wollen.

Keith Rosen ist ein Executive Sales Coach, Redner und Bestsellerautor für viele Bücher, einschließlich Verkaufsberater zu Sales Champions. Er wurde von einem der fünf angesehensten und einflussreichsten Executive Coaches des Landes ausgezeichnet Inc. Zeitschrift und Schnelle Firma. Er kann unter 516-771-1444 kontaktiert werden. [email protected], oder sein Webseite.

Was ich mit Ihnen teilen möchte, scheint dem Wesen des Coachings zu widersprechen. Zwar gibt es bestimmte Messgeräte, um zu bestimmen, ob jemand tatsächlich trainierbar ist, aber es gibt ein anderes Szenario, in dem sich viele Manager irrtümlicherweise dazu führen, dass sie glauben, dass ihr Coaching nicht effektiv ist, obwohl tatsächlich ein anderes Problem vorliegt.

Das eigentliche Problem ist oft folgendes: Die Person, die sie coachen, ist nicht coachbar. Ich beziehe mich darauf, die Person zu trainieren, die ich liebevoll als Quietscherin bezeichne. Ein Quietscher ist normalerweise jemand in Ihrem Team, der ein Meister des Alltäglichen ist. Der Quietscher ist oft ein schwer zu bestimmender Charakter, da er sich oft erst zu spät meldet. Wenn Sie das Quietschen in Ihrer Praxis oder in Ihrem Team nicht identifizieren, kann dies schwerwiegende Folgen haben. Das nachteiligste ist, dass sie dazu neigen, das Leben und die Zeit direkt aus Ihnen herauszuziehen. Wenn Sie ihre wahre Identität entdeckt haben, ist es oft zu spät. Kostspielige Ressourcen wurden bereits eingesetzt und erschöpft. Die wertvollste ist natürlich Ihre Zeit. Bevor Sie es wissen, haben Sie viel zu viel Zeit in ihre Geschichte oder ihr Drama investiert.

Der Quietscher hat die Tendenz, Sie in sein Drama zu verwickeln, um Sie dahingehend zu manipulieren, dass er sich wirklich ändern kann und sich sogar noch ändern möchte. Auf den ersten Blick scheint das Trainieren einer Person wie diese mit Ihrer Verantwortung für Ihr Team übereinzustimmen. Wir haben alle den Ausdruck gehört: „Das quietschende Rad holt das Öl.“ Das quietschende Rad bezieht sich in diesem Fall auf die Quietscher, die bei der Arbeit Staunen verursachen. Wir verbringen viel Zeit damit, diese Quietscher zu belohnen, denn unsere Zeit ist eine Belohnung. Was ich vorschlage, ist folgendes: Ölen Sie die Quietscher nicht.

Hier ist eine Situation, die ein Manager erlebt hat, die diese Philosophie unterstützt. Donna war eine Verkäuferin, die für Mango, ein Pharmaunternehmen, verkaufte. Donna war seit sieben Jahren bei Mango beschäftigt. Donna war ein Starproduzent. Doch dann rutschte ihre Vorstellung ab. Peter, ihr Manager für die letzten drei Jahre, tat so viel, wie er konnte, um zusätzliche Unterstützung, Training und Coaching anzubieten. Während Donna ihre Offenheit gegenüber dem zusätzlichen Coaching und der Unterstützung sowie ihrer Bereitschaft, ihre Leistung umzukehren, zum Ausdruck brachte, schien es, als ob sie Donna mehr unterstützte, je mehr Rückhalt sie von ihr bekam.

Oberflächlich schien es, als würde Donna die Wende machen. Sie erschien jeden Tag im Büro und machte sich an den Verkauf. Donna berichtete Peter, dass sie sich die Zeit nahm, um die erforderlichen Kaltanrufe zu tätigen, um die erforderliche Anzahl wöchentlicher Termine zu buchen.Es schien, als würde sie ihren Verkaufsprozess würdigen und folgte dem von Peter eingeführten Erkundungs- und Folgesystem.

Peter versuchte so praktisch wie möglich zu sein. Als solcher plante er wöchentliche Einzelgespräche mit Donna und baute stärkere Kennzahlen für Verantwortlichkeit, messbare Ziele und Handlungsschritte auf, die Donna konsequent durchlaufen musste, falls sie jemals die Chance hatte, wieder an die Spitze zu gelangen von ihrem Spiel. Bei jedem Coaching-Gespräch würdigte Donna ihr Engagement für sich und das Unternehmen, um ihre monatlichen Verkaufsziele wieder zu erreichen.

Donna machte Peter auch sehr deutlich, welche Gefühle sie bezüglich des Unternehmens, des Produkts und des Marktes hatte. Im Laufe der Wochen wurde der Grad der Beschwerden von Donna Das heißt, Peter hörte häufiger Berichte darüber, wie schwierig es war, neue Konten zu durchdringen, wie erschlossen sein Territorium war und wie viel besser die Konkurrenz darin ist, sie zu schlagen. Es schien, als würde das Gegenteil passieren. Anstatt Donna's Verantwortlichkeitsquotient zu erhöhen, schien sie weniger zu wissen, dass die Wurzel all ihrer Probleme sie selbst war.

Mit all der zusätzlichen Unterstützung, die Peter gewährte, wurden keine neuen, wünschenswerteren Ergebnisse erzielt. Es war immer noch etwas los und Peter wusste es. Er spürte es. Je mehr Peter mit Donna zusammenarbeitete und versuchte, die Wahrheit darüber aufzudecken, was in ihren Weg kam, desto mehr Entschuldigungen hatte Peter von Donna gehört, die ihre Leistung und Situation verteidigte.

In einem Versuch, Beweise für Donna zu sammeln, dass sie sich entschlossen hatte, ihre Leistung umzukehren, loggte sich Peter bei Donna ein, um die Aktivitäten zu überprüfen und zu bestätigen, über die Donna berichtet hatte. Gab es eine klare Übereinstimmung zwischen Donna's Absichten und ihren Handlungen? Es war während Peters Überprüfung von Donna 's Kontoaktivität, als Peter die eklatante Trennung zwischen der von Donna gemeldeten Aktivität und dem, was sie tatsächlich tat, bemerkte.

Es scheint, dass Donna sich nicht an der Aktivität beteiligte, von der sie behauptete, dass sie war. Nachdem Peter mit seinem Executive Sales Coach über den Umgang mit dieser Situation gesprochen hatte, setzte Peter einen neuen Aktionsplan für das nächste Mal ein, wenn er sich an Donna wandte. Auf diese Weise konnte er effektiver reagieren, angesichts dieser neu entdeckten Intelligenz und Donna 's weniger als edler und offener Berichterstattung.

Peter brauchte etwas konkreteres und konkreteres, um Donna zur Rechenschaft zu ziehen. Als solches entwarf Peter ein Dokument und präsentierte es Donna. Er nannte es eine Aktionsvereinbarung. Das Dokument war eher ein Aktionsplan, ein Memo des Verständnisses zwischen Peter und Donna und die Rolle, die jeder von ihnen spielen würde, wenn sie Donna's Performance drehte. Darin wurde die spezifische Tätigkeit beschrieben, für die jeder von ihnen verantwortlich sein würde, und unterstützte damit sein Engagement, dieses Ziel zu verwirklichen.

Für Donna verzeichnete sie quantifizierbare Handlungsschritte, die sich auf die Anzahl der Cold Calls, die Suche nach Aktivitäten und die Folgeaufrufe bezogen, die sie jeden Tag tätigen musste, um die erforderlichen fünf wöchentlichen Termine mit Interessenten zu generieren und den Prozess, den sie zur Erreichung ihrer Ziele benötigt tägliche Ziele. Für Peter gab es die Anzahl der wöchentlichen Coachinganrufe, die zusätzliche Unterstützung und die zusätzlichen Ressourcen, die Peter bereitstellen wollte, sowie die Berichte, die Peter voraussichtlich jede Woche von Donna erhalten würde.

Dann erklärte Peter Donna, dass beide dieses Memo unterschreiben würden. Dieses Memo war kein bedingter Vertrag, der direkt mit der Beschäftigungs- oder Leistungsüberprüfung von Donna verbunden war. Dieses Memo wurde auch nicht verwendet, um festzustellen, ob es für Donna sinnvoll war, weiter bei Mango zu arbeiten (obwohl dieses Dokument letztendlich dieses Ziel erreichen würde). Dieses Memo war mehr ein Beweis für Donna's Engagement, dieses Ziel zu erreichen, und Peters Engagement, sie dabei zu unterstützen. Halten Sie es für eine Vereinbarung, die notwendigen Maßnahmen zu ergreifen, die ein erfolgreicher Verkäufer ergreifen muss, und damit Peter seine Führungsrolle als Manager fortsetzen kann, um Ergebnisse zu erzielen.

Als Peter diese Vereinbarung mit Donna vorstellte, teilte er ihr mit, dass sie diesen Aktionsplan nicht in dem Moment befürworten muss, in dem er sie ihr vorgestellt habe. Stattdessen schlug er vor, dieses Dokument mit nach Hause zu nehmen, es zu überprüfen und es dann mit der Kraft ihres vollen Engagements zu unterstützen.

Zwei Tage später reichte Donna ihr Rücktrittsschreiben ein, statt die zustimmende Vereinbarung an Peter zu übergeben. Sie hört auf.

Als Peter mich anrief, um die Neuigkeiten mitzuteilen, war meine erste Antwort: „Herzlichen Glückwunsch!“ Peter schien von meiner Bemerkung etwas verblüfft zu sein und reagierte sofort. "Glückwunsch, dass ich einen Verkäufer hatte aufgeben lassen?" "Wie ist es eine gute Nachricht, dass ich einen Verkäufer verloren habe, den ich jetzt ersetzen muss?"

"Nun, Sie fragen sich, ob es gute oder schlechte Nachrichten sind, dass Sie einen Verkäufer verloren haben, aber die eigentliche Frage, die Sie in Betracht ziehen sollten, ist: Haben Sie einen Top-Verkäufer verloren?"

Peter zögerte einen Moment und antwortete dann. „Donna war einmal eine Top-Verkäuferin, aber nicht mehr. Wie wir bereits besprochen haben, befindet sie sich mehr im unteren Bereich der Leistungsrangliste meines Vertriebsteams. "

"Und was haben Sie entdeckt, als Sie Donna zugestimmt haben, dass sie eine gute Lösung gefunden haben, um ihre Leistung umzukehren?"

Peter dachte einen Moment nach, als er die Wahrheit näher ansah. „Nun, die Tatsache, dass sie die Vereinbarung nicht unterschrieben hat und stattdessen zurückgetreten ist, war sicherlich der Grund dafür, in welche Richtung wir gehen würden, anstatt endlos Wasser zu treten, zu kämpfen und sie zu drängen, nur um im Überlebensmodus zu bleiben. Ich denke, Donna war nicht bereit, das zu tun, was nötig ist, und sich zu bemühen, Zeit zu schaffen, um ihre Situation zu verbessern. Am Ende war sie einfach nicht bereit, sich für den Prozess zu engagieren oder die zusätzliche Unterstützung zu nutzen, die ich ihr angeboten habe. "

„Da hast du so recht. Was ist sonst noch wahr? “Ich fuhr fort, wissend, dass Peter mehr von der Lektion hatte, aus der er diese Erfahrung machen konnte.

„Ich denke, ich sollte wachsamer und empfindlicher sein, wo ich meine Zeit investiere. Genauer gesagt, in wen ich meine Zeit investieren sollte, in Bezug auf meine Mitarbeiter. “Peter machte einen Moment Pause und dachte über diese Erfahrung nach, um zusätzliche Erkenntnisse zu gewinnen, die ihn beim nächsten Mal besser ausrüsten und effektiver machen würden er geriet in eine Situation wie diese. „Es geht nicht darum, alle Ihre Zeit und Energie in jede Person Ihres Teams zu stecken. Und es ist sicherlich nicht klug, ständig Zeit in die "C" -Spieler zu investieren, die nicht unbedingt bereit sind, sich umzudrehen oder bereit zu sein, Schritte zu unternehmen, die den Beweis für ihre guten Absichten beweisen. "

"Sonst noch etwas?", Fragte ich.

"Wie was?", Fragte Peter.

„Nun, wenn man bedenkt, wie viel Ihnen Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter am Herzen liegen, weiß ich, dass Sie gerne alle retten würden. Es ist offensichtlich, wie sehr Sie sich um jede Person in Ihrem Team sorgen und wie sehr Sie sich für ihren Erfolg und ihr Wachstum einsetzen. Aber wie steht es um den zerstörerischen Einfluss, den diese Art von Person auf den Rest Ihres Teams sowie auf Ihre Kunden und Interessenten hat? Gibt es inhärente Kosten, wenn Sie jemanden wie Donna in Ihrem Team behalten? “

Nach einer weiteren nachdenklichen Pause sagte Peter: „Meine Güte, und ich habe nie darüber nachgedacht, welche zusätzlichen Folgen dies für mein Team haben würde. Hören Sie, ich bekomme sicherlich die Kosten für das Coaching und das Investieren von Ressourcen sowie meine begrenzte Zeit für die falsche Person. Donna war leider die falsche Person, basierend auf den empirischen Beweisen, die diese Tatsache stützen. Wie hat sich das auf mein Team ausgewirkt? Wow, ich denke nicht positiv. Ich denke gerade für einen Moment laut aus. All die bitteren Argumente, die Probleme, die Zugeständnisse, die niedrigen Verkaufszahlen, der giftige Klatsch, der sich wie ein Virus im ganzen Unternehmen ausbreitet, und die Negativität, die Donna ausstrahlte, die jede Person in meinem Team täglich miterlebte. Ich denke, das kann nicht gut sein, Keith. "

„Da haben Sie sicherlich recht“, gab ich zu. „Überlegen Sie, wie jemand wie Donna die Kultur, Stimmung, Atmosphäre und Moral Ihres Teams beeinflusst. Donna senkte die Moral, als sie ihr giftiges Evangelium verbreitete, endete mit der Negativität und setzte andere in ihren Kreuzzug ein, mit der Absicht, alle mit sich und ihrer schwindenden Karriere zusammenzubringen. Jetzt gibt es zusätzliche Kosten für diesen Fallout und den Kollateralschaden, den Sie erleiden, wenn Sie täglich mit jemandem wie diesem umgehen.


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