Manager wissen nicht, was ihre Mitarbeiter tun: Leistungsstarke Beobachtungstechniken, um Ihr Team besser in Excel zu trainieren

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Wissen sie, was ihre leute auf diesem gebiet tun? Nach meiner erfahrung haben sie keine ahnung, es sei denn, manager sind im außendienst und beobachten und hören zu, was ihre leute tun. Sicher, sie können raten und die hypothese aufstellen, warum beispielsweise einige der vertriebsmitarbeiter ihres teams keine quoten machen oder mehr verkaufen. Wenn sich manager schließlich die zeit nehmen, um ihre leute in den schützengräben zu beobachten, ist die wahre wahrheit (manchmal schmerzhaft) offensichtlich. Im umgang mit den herausforderungen der mitarbeiter müssen die manager zwar nicht eingängig sein, jedoch lernen, mit besseren fragen zu antwort

Wissen Sie, was Ihre Leute auf diesem Gebiet tun? "Ja wirklich?" Bist du sicher? Nach meiner Erfahrung haben sie keine Ahnung, es sei denn, Manager sind im Außendienst und beobachten und hören zu, was ihre Leute tun. Sicher, Sie können raten und die Hypothese aufstellen, warum beispielsweise einige der Vertriebsmitarbeiter Ihres Teams keine Quoten machen oder mehr verkaufen. Wenn sich Manager schließlich die Zeit nehmen, um ihre Leute in den Schützengräben zu beobachten, ist die wahre Wahrheit (manchmal schmerzhaft) offensichtlich.

Zugegeben, Manager sind oft in einem Schockzustand, wenn sie sehen, was ihre Vertriebsmitarbeiter sind und was sie nicht tun und sagen, wenn sie sich mit potenziellen Kunden und Kunden treffen.

Der Vorteil ist jedoch, dass Manager jetzt eine klare und wertvolle Erkenntnis über den wahren Grund haben, warum ihre Mitarbeiter nicht mehr abschließen, was ihre Vertriebsmitarbeiter tun müssen, um sich am besten zu verändern und was der Manager bieten muss (zusätzliches Coaching) Schulungen, Ressourcen usw.), um diese notwendigen Änderungen zu erleichtern.

Was sind also einige der inhärenten Herausforderungen, die Manager überwinden müssen, wenn sie die Schicht wechseln und ihr Verkaufsteam wirklich coachen wollen, insbesondere wenn es darum geht, sie vor Ort oder am Arbeitsplatz zu beobachten?

Im Umgang mit den Herausforderungen der Mitarbeiter müssen die Manager zwar nicht intuitiv eingreifen, jedoch lernen, mit besseren Fragen zu antworten, damit die Menschen ihre eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung entwickeln können, anstatt eine Lösung zu finden.

Wenn es um Beobachtung geht, müssen wir gerade in unserem Coaching taktischer und präskriptiver sein, anstatt generische und hohle Ratschläge zu geben. Manager müssen genau beobachten, was ihre Mitarbeiter vor Ort, während einer Präsentation, bei einem Telefonat und bei der Verwaltung eines Kontos tun.

Interessanterweise ist die Beobachtung eindeutig eine der kritischsten Verantwortlichkeiten, die Manager anscheinend am meisten und ironischerweise diejenige vermeiden, die die höchste Rendite in Bezug auf den Gewinn erzielt, den sie im Verhältnis zu ihrer investierten Zeit haben werden. Warum gibt es einen solchen Widerstand gegen diese Aktivität? Während sich Manager möglicherweise darüber beklagen, dass sie nicht die Zeit dafür haben, hängt der eigentliche Grund für ihre Zurückhaltung damit zusammen, dass sie die Beobachtung als sehr schwierig empfinden, manchmal sogar konfrontativ und unbequem sind, und das nur schwer Managern wurde nie gezeigt, wie man dies richtig macht. Das Ergebnis; Die meisten tun es einfach nicht und wenn sie es tun, ist es eher giftig als hilfreich.

Denn in Wahrheit passen Manager wirklich nicht auf. Wenn ein Manager seine Mitarbeiter beobachtet, sieht er meistens bereits, was er vor seinem geistigen Auge sieht. Was er wahrnimmt, ist der richtige Weg, und genau das ist es, worauf er wartet. Mit anderen Worten, sie sehen, wie diese Person nicht die Art und Weise modelliert, wie sie es tut, oder wie sehr sie die Richtlinie und die starre Art und Weise, wie sie es tun wollen, hat.

Infolgedessen trainiert der Manager sein eigenes Image, anstatt neue Möglichkeiten aufzuzeigen und mitzugestalten und herauszufinden, was für diese Person das Beste ist. alles aufgrund der Starrheit in ihrem Denken.

Zum Beispiel, wenn Sie beobachten, wie einer ihrer Verkäufer einen Kaltanruf macht; Nachdem die Person den Hörer aufgelegt hat, höre ich den Manager zu diesem Verkäufer:

* Das haben Sie falsch gemacht.

* Warum hast du es nicht so gemacht?

Dies wirkt sich jedoch keinesfalls auf die Stimulierung und Atmosphäre einer offenen und gesunden Zusammenarbeit aus. Zuerst wird der Verkäufer von dem Interessenten, den sie angerufen haben, verprügelt, und dann wird der zweite von ihrem Manager geschlagen.

Manager sind zu sehr auf das konzentriert, was ihre Mitarbeiter nicht tun oder was nicht funktioniert, und nicht auf das, was funktioniert. Daher verstärken sie das positive Verhalten nicht, wenn sich ihr Team weiterhin engagiert. Wir alle wissen, dass die meisten Manager dies tun Es ist wirklich gut, ihrem Team zu sagen, warum sie nicht gut sind!

Anstatt einem Mitarbeiter mitzuteilen, was er oder sie falsch gemacht hat, stellen Sie ihm beim nächsten Präsentieren die folgenden Fragen, rufen Sie einen Kunden an oder rufen Sie einen kalten Anruf ab, um neue qualifizierte Interessenten zu finden:

1. Okay, sag mir, wie du denkst, du hast diesen Anruf erledigt. Was hast du beobachtet?

2. Wie hat es sich angefühlt, diese Präsentation zu liefern? Was haben Sie von Ihren Interessenten / Kunden / Ihrem Publikum gespürt?

3. Was hast du gut gemacht?

4. Wo fühlst du dich gefangen?

5. Was hätten Sie anders machen können?

6. Was müssen Sie verbessern oder ändern, um beim nächsten Mal Erfolg zu haben? Gab es etwas, von dem Sie das Gefühl hatten, dass es einen Sprung gab oder dass Sie angesprochen werden mussten?

7. (Beim Präsentieren mit einem Team.) Was haben Sie in Ihrem Team sonst noch bemerkt? Irgendwelche anderen Beobachtungen, die dem Team beim Präsentieren helfen könnten? (Was sie gut gemacht haben, was sie verbessern müssen und auf das nächste Mal achten sollten.)

8. Was ist Ihr Aktionsplan / sind die geplanten Änderungen für den nächsten Aufruf, damit Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen können?

9. Was ist die Lektion hier? Was hast du daraus gelernt?

Sie werden feststellen, dass die Menschen offener für die Zusammenarbeit an einer besseren Lösung sind und sich selbst kritisieren, weil sie auf lösungsorientierte Fragen reagieren und nicht auf problemorientierte Fragen gestellt werden, die sie in die Defensive bringen. Außerdem können Sie die Lücke in ihrem Denken oder in ihrer Strategie und Herangehensweise besser aufdecken, um ihnen die vorschriftsmäßigen Leitlinien und eine spezifischere Lösung zu geben, die sie benötigen, um die Kluft zu füllen.

Wissen Sie, was Ihre Leute auf diesem Gebiet tun? "Ja wirklich?" Bist du sicher? Nach meiner Erfahrung haben sie keine Ahnung, es sei denn, Manager sind im Außendienst und beobachten und hören zu, was ihre Leute tun. Sicher, Sie können raten und die Hypothese aufstellen, warum beispielsweise einige der Vertriebsmitarbeiter Ihres Teams keine Quoten machen oder mehr verkaufen. Wenn sich Manager schließlich die Zeit nehmen, um ihre Leute in den Schützengräben zu beobachten, ist die wahre Wahrheit (manchmal schmerzhaft) offensichtlich.

Zugegeben, Manager sind oft in einem Schockzustand, wenn sie sehen, was ihre Vertriebsmitarbeiter sind und was sie nicht tun und sagen, wenn sie sich mit potenziellen Kunden und Kunden treffen.

Der Vorteil ist jedoch, dass Manager jetzt eine klare und wertvolle Erkenntnis über den wahren Grund haben, warum ihre Mitarbeiter nicht mehr abschließen, was ihre Vertriebsmitarbeiter tun müssen, um sich am besten zu verändern und was der Manager bieten muss (zusätzliches Coaching) Schulungen, Ressourcen usw.), um diese notwendigen Änderungen zu erleichtern.

Was sind also einige der inhärenten Herausforderungen, die Manager überwinden müssen, wenn sie die Schicht wechseln und ihr Verkaufsteam wirklich coachen wollen, insbesondere wenn es darum geht, sie vor Ort oder am Arbeitsplatz zu beobachten?

Im Umgang mit den Herausforderungen der Mitarbeiter müssen die Manager zwar nicht intuitiv eingreifen, jedoch lernen, mit besseren Fragen zu antworten, damit die Menschen ihre eigenen Fähigkeiten zur Problemlösung entwickeln können, anstatt eine Lösung zu finden.

Wenn es um Beobachtung geht, müssen wir gerade in unserem Coaching taktischer und präskriptiver sein, anstatt generische und hohle Ratschläge zu geben. Manager müssen genau beobachten, was ihre Mitarbeiter vor Ort, während einer Präsentation, bei einem Telefonat und bei der Verwaltung eines Kontos tun.

Interessanterweise ist die Beobachtung eindeutig eine der kritischsten Verantwortlichkeiten, die Manager anscheinend am meisten und ironischerweise diejenige vermeiden, die die höchste Rendite in Bezug auf den Gewinn erzielt, den sie im Verhältnis zu ihrer investierten Zeit haben werden. Warum gibt es einen solchen Widerstand gegen diese Aktivität? Während sich Manager möglicherweise darüber beklagen, dass sie nicht die Zeit dafür haben, hängt der eigentliche Grund für ihre Zurückhaltung damit zusammen, dass sie die Beobachtung als sehr schwierig empfinden, manchmal sogar konfrontativ und unbequem sind, und das nur schwer Managern wurde nie gezeigt, wie man dies richtig macht. Das Ergebnis; Die meisten tun es einfach nicht und wenn sie es tun, ist es eher giftig als hilfreich.

Denn in Wahrheit passen Manager wirklich nicht auf. Wenn ein Manager seine Mitarbeiter beobachtet, sieht er meistens bereits, was er vor seinem geistigen Auge sieht. Was er wahrnimmt, ist der richtige Weg, und genau das ist es, worauf er wartet. Mit anderen Worten, sie sehen, wie diese Person nicht die Art und Weise modelliert, wie sie es tut, oder wie sehr sie die Richtlinie und die starre Art und Weise, wie sie es tun wollen, hat.

Infolgedessen trainiert der Manager sein eigenes Image, anstatt neue Möglichkeiten aufzuzeigen und mitzugestalten und herauszufinden, was für diese Person das Beste ist. alles aufgrund der Starrheit in ihrem Denken.

Zum Beispiel, wenn Sie beobachten, wie einer ihrer Verkäufer einen Kaltanruf macht; Nachdem die Person den Hörer aufgelegt hat, höre ich den Manager zu diesem Verkäufer:

* Das haben Sie falsch gemacht.

* Warum hast du es nicht so gemacht?

Dies wirkt sich jedoch keinesfalls auf die Stimulierung und Atmosphäre einer offenen und gesunden Zusammenarbeit aus. Zuerst wird der Verkäufer von dem Interessenten, den sie angerufen haben, verprügelt, und dann wird der zweite von ihrem Manager geschlagen.

Manager sind zu sehr auf das konzentriert, was ihre Mitarbeiter nicht tun oder was nicht funktioniert, und nicht auf das, was funktioniert. Daher verstärken sie das positive Verhalten nicht, wenn sich ihr Team weiterhin engagiert. Wir alle wissen, dass die meisten Manager dies tun Es ist wirklich gut, ihrem Team zu sagen, warum sie nicht gut sind!

Anstatt einem Mitarbeiter mitzuteilen, was er oder sie falsch gemacht hat, stellen Sie ihm beim nächsten Präsentieren die folgenden Fragen, rufen Sie einen Kunden an oder rufen Sie einen kalten Anruf ab, um neue qualifizierte Interessenten zu finden:

1. Okay, sag mir, wie du denkst, du hast diesen Anruf erledigt. Was hast du beobachtet?

2. Wie hat es sich angefühlt, diese Präsentation zu liefern? Was haben Sie von Ihren Interessenten / Kunden / Ihrem Publikum gespürt?

3. Was hast du gut gemacht?

4. Wo fühlst du dich gefangen?

5. Was hätten Sie anders machen können?

6. Was müssen Sie verbessern oder ändern, um beim nächsten Mal Erfolg zu haben? Gab es etwas, von dem Sie das Gefühl hatten, dass es einen Sprung gab oder dass Sie angesprochen werden mussten?

7. (Beim Präsentieren mit einem Team.) Was haben Sie in Ihrem Team sonst noch bemerkt? Irgendwelche anderen Beobachtungen, die dem Team beim Präsentieren helfen könnten? (Was sie gut gemacht haben, was sie verbessern müssen und auf das nächste Mal achten sollten.)

8. Was ist Ihr Aktionsplan / sind die geplanten Änderungen für den nächsten Aufruf, damit Sie die gewünschten Ergebnisse erzielen können?

9. Was ist die Lektion hier? Was hast du daraus gelernt?

Sie werden feststellen, dass die Menschen offener für die Zusammenarbeit an einer besseren Lösung sind und sich selbst kritisieren, weil sie auf lösungsorientierte Fragen reagieren und nicht auf problemorientierte Fragen gestellt werden, die sie in die Defensive bringen. Außerdem können Sie die Lücke in ihrem Denken oder in ihrer Strategie und Herangehensweise besser aufdecken, um ihnen die vorschriftsmäßigen Leitlinien und eine spezifischere Lösung zu geben, die sie benötigen, um die Kluft zu füllen.


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