Management von Innovation und Wachstum (2 von 3)

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Betrachten sie die aktuellen und zukünftigen zustände als buchstützen für ihren planungsprozess, in diesem fall mit schwerpunkt auf innovation und profitablem wachstum.

In meiner ersten Kolumne über Managing Innovation & Growth ging es darum, zu entscheiden, ob Sie und Ihr Unternehmen dem Wachstum verpflichtet sind, und wie Sie den Prozess durch Analyse des aktuellen Geschäftszustands beginnen können. Sie und Ihr Team sollten mehr Klarheit und einen aufkommenden Konsens darüber haben, wie sich das Unternehmen derzeit entwickelt, einschließlich einer ehrlichen Diskussion über:

  • Stärken
  • Schwächen
  • Beste und schlechteste Wachstumschancen basierend auf der Vergangenheit
  • Fehlausrichtungen und wie neue Ausrichtungen erstellt werden
  • Menschen, vor allem wer gerade im Bus ist und nicht
  • Grundwerte

Nun ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wo Sie sich das Unternehmen in der Zukunft vorstellen, vielleicht 10 Jahre oder mehr von heute.

Dynamik aktueller und zukünftiger Zustandsplanung
Der Planungsprozess unter Verwendung des aktuellen und des zukünftigen Zustands ist eines von vielen Werkzeugen, die beim Value Stream Mapping verwendet werden. Ich habe jedoch festgestellt, dass dieser Ansatz auch für die strategische Planung bemerkenswert gut funktioniert. Insbesondere funktioniert es hervorragend für die Entwicklung und Verwaltung eines Innovations- und Wachstumsplans.

Warum? Weil Sie von Anfang an dazu gezwungen sind, sich über den aktuellen oder gegenwärtigen Status Ihres Unternehmens zu informieren, und Sie und Ihr Team können dann in 10 Jahren umfassend über die Zukunft nachdenken. Betrachten Sie die aktuellen und zukünftigen Zustände als Buchstützen für Ihren Planungsprozess, in diesem Fall mit Schwerpunkt auf Innovation und profitablem Wachstum. Durch die Konzentration auf diese Buchstützen ist es viel einfacher zu erkennen, welche Lücken geschlossen werden müssen, um Ihre Geschäftsziele in der Zukunft zu erreichen. Erster Schritt war das Verstehen des aktuellen Zustands und war der erste Teil dieser dreiteiligen Serie.

Zweiter Schritt: Vorstellung des zukünftigen Zustands
Dieser Prozess der Vision des zukünftigen Staates besteht schon, solange Organisationen langfristige Pläne entwickeln. Sie kann direkt auf die militärische Strategie von vor über 2000 Jahren zurückgeführt werden (Die Kunst des Krieges, Sun Tzu) und in jüngerer Zeit aus der Arbeit von Jim Collins, insbesondere in seinem grandiosen Buch zur Geschäftsstrategie: Gut bis großartig. Der Prozess der tatsächlichen Beschreibung der gewünschten Zukunft kann jedoch gefährlich und mit Sackgassen beladen sein. Daher gebe ich aus den Erfahrungen meiner Kunden im Laufe der Jahre die folgenden Ratschläge.

Dies ist keine Wortschmiede-Übung, laut Jim Collins geht es wirklich darum, den Berg zu pflücken, den Sie und Ihr Team besteigen wollen. Es sollte ein wirklich großes Ziel beinhalten, das nennt Collins a BHAG (großes haariges mutiges Ziel), das wird die Aufmerksamkeit aller erhalten und hoffentlich aufrechterhalten. Es sollte kein „Slam Dunk“ sein, sondern ein wahres Streckenziel, das letztendlich erreichbar ist. Das Ziel zählt nicht die Rhetorik.

  • Zuerst müssen Sie Ihr Team erneut sammeln, wie Sie es in Schritt 1 getan haben, um den aktuellen Status zu verstehen. Diese Gruppe sollte Ihre oberste Führungskraft sein oder in kleineren Unternehmen die Personen, denen Sie am meisten vertrauen, und die direkt von Ihrem Unternehmen abhängig sind. In Familienunternehmen werden dies sicherlich Familienmitglieder sein.
  • Bitten Sie jede Person vor dem Treffen, sich vorzustellen und einen kurzen Artikel über die zukünftige Lage des Unternehmens in 10 Jahren zu schreiben.
  • Bitten Sie dann jede Person, 3 - 5 Schlüsselaussagen oder Teile ihres Artikels auszuwählen und in anschauliche Beschreibungen über die Zukunft der Zukunft umzuwandeln.
  • Schreibe jeden von ihnen auf Flipcharts.
  • Test Nr. 1: Besprechen und testen Sie jedes dieser Elemente, indem Sie die folgenden Fragen zu jedem beantworten:
    • Bietet die Vivid Description Bilder und Bilder, wie es aussehen wird, um Ihre Vision zu erreichen? WENN DIE VIVID-BESCHREIBUNG KEIN KLARES BILD IN DEN AUGEN DES GEISTES ERZEUGT, DAMIT ES NICHT VIVID GENUG IST.
    • Verwendet es konkrete, konkrete Beispiele und Analogien, um die Vision zum Leben zu erwecken, anstatt fade Platitüden?
    • Drückt es Leidenschaft, Intensität und Emotionen aus?
    • Wenn Sie die anschauliche Beschreibung lesen, denken Sie: „Wow, es wäre wirklich fantastisch, all dies zu ermöglichen. Ich möchte wirklich ein Teil davon sein, und ich bin bereit, beträchtliche Anstrengungen zu unternehmen, um diese Vision zu verwirklichen! "?
    • Als nächstes schreiben Sie als Gruppe die Aussagen, die den ersten Test bestanden haben, auf einem Flipchart. Dies sind die Draft Vision und BHAG (Big Hairy Audacious Goal) Ihres Unternehmens für das Unternehmen in 10 Jahren.
  • Test Nr. 2: Testen Sie jetzt Ihre Vision und BHAG gegen folgende Fragen:
    • Ist die Vision & BHAG leicht verständlich und verständlich?
    • Verbindet sich die Vision mit Ihrem aktuellen Status, insbesondere mit dem, wofür Sie als Unternehmen stehen und das Beste tun, oder ist es so tangierend, dass es unrealistisch ist?
    • Denken Sie, dass die Vision die meisten Menschen im Unternehmen begeistern wird?
    • Ist diese Vision und BHAG wirklich eine Strecke, aber letztlich mit harter Arbeit erreichbar oder ist sie so ehrgeizig, dass niemand glauben wird, dass dies erreicht werden kann?
    • Ist Ihr Team dieser Vision und der BHAG wirklich verpflichtet und können Sie sich überlegen, wie Sie weitermachen können?
    In meiner ersten Kolumne über Managing Innovation & Growth ging es darum, zu entscheiden, ob Sie und Ihr Unternehmen dem Wachstum verpflichtet sind, und wie Sie den Prozess durch Analyse des aktuellen Geschäftszustands beginnen können. Sie und Ihr Team sollten mehr Klarheit und einen aufkommenden Konsens darüber haben, wie sich das Unternehmen derzeit entwickelt, einschließlich einer ehrlichen Diskussion über:

    • Stärken
    • Schwächen
    • Beste und schlechteste Wachstumschancen basierend auf der Vergangenheit
    • Fehlausrichtungen und wie neue Ausrichtungen erstellt werden
    • Menschen, vor allem wer gerade im Bus ist und nicht
    • Grundwerte

    Nun ist es an der Zeit, darüber nachzudenken, wo Sie sich das Unternehmen in der Zukunft vorstellen, vielleicht 10 Jahre oder mehr von heute.

    Dynamik aktueller und zukünftiger Zustandsplanung
    Der Planungsprozess unter Verwendung des aktuellen und des zukünftigen Zustands ist eines von vielen Werkzeugen, die beim Value Stream Mapping verwendet werden. Ich habe jedoch festgestellt, dass dieser Ansatz auch für die strategische Planung bemerkenswert gut funktioniert. Insbesondere funktioniert es hervorragend für die Entwicklung und Verwaltung eines Innovations- und Wachstumsplans.

    Warum? Weil Sie von Anfang an dazu gezwungen sind, sich über den aktuellen oder gegenwärtigen Status Ihres Unternehmens zu informieren, und Sie und Ihr Team können dann in 10 Jahren umfassend über die Zukunft nachdenken. Betrachten Sie die aktuellen und zukünftigen Zustände als Buchstützen für Ihren Planungsprozess, in diesem Fall mit Schwerpunkt auf Innovation und profitablem Wachstum. Durch die Konzentration auf diese Buchstützen ist es viel einfacher zu erkennen, welche Lücken geschlossen werden müssen, um Ihre Geschäftsziele in der Zukunft zu erreichen. Erster Schritt war das Verstehen des aktuellen Zustands und war der erste Teil dieser dreiteiligen Serie.

    Zweiter Schritt: Vorstellung des zukünftigen Zustands
    Dieser Prozess der Vision des zukünftigen Staates besteht schon, solange Organisationen langfristige Pläne entwickeln. Sie kann direkt auf die militärische Strategie von vor über 2000 Jahren zurückgeführt werden (Die Kunst des Krieges, Sun Tzu) und in jüngerer Zeit aus der Arbeit von Jim Collins, insbesondere in seinem grandiosen Buch zur Geschäftsstrategie: Gut bis großartig. Der Prozess der tatsächlichen Beschreibung der gewünschten Zukunft kann jedoch gefährlich und mit Sackgassen beladen sein. Daher gebe ich aus den Erfahrungen meiner Kunden im Laufe der Jahre die folgenden Ratschläge.

    Dies ist keine Wortschmiede-Übung, laut Jim Collins geht es wirklich darum, den Berg zu pflücken, den Sie und Ihr Team besteigen wollen. Es sollte ein wirklich großes Ziel beinhalten, das nennt Collins a BHAG (großes haariges mutiges Ziel), das wird die Aufmerksamkeit aller erhalten und hoffentlich aufrechterhalten. Es sollte kein „Slam Dunk“ sein, sondern ein wahres Streckenziel, das letztendlich erreichbar ist. Das Ziel zählt nicht die Rhetorik.

    • Zuerst müssen Sie Ihr Team erneut sammeln, wie Sie es in Schritt 1 getan haben, um den aktuellen Status zu verstehen. Diese Gruppe sollte Ihre oberste Führungskraft sein oder in kleineren Unternehmen die Personen, denen Sie am meisten vertrauen, und die direkt von Ihrem Unternehmen abhängig sind. In Familienunternehmen werden dies sicherlich Familienmitglieder sein.
    • Bitten Sie jede Person vor dem Treffen, sich vorzustellen und einen kurzen Artikel über die zukünftige Lage des Unternehmens in 10 Jahren zu schreiben.
    • Bitten Sie dann jede Person, 3 - 5 Schlüsselaussagen oder Teile ihres Artikels auszuwählen und in anschauliche Beschreibungen über die Zukunft der Zukunft umzuwandeln.
    • Schreibe jeden von ihnen auf Flipcharts.
    • Test Nr. 1: Besprechen und testen Sie jedes dieser Elemente, indem Sie die folgenden Fragen zu jedem beantworten:
      • Bietet die Vivid Description Bilder und Bilder, wie es aussehen wird, um Ihre Vision zu erreichen? WENN DIE VIVID-BESCHREIBUNG KEIN KLARES BILD IN DEN AUGEN DES GEISTES ERZEUGT, DAMIT ES NICHT VIVID GENUG IST.
      • Verwendet es konkrete, konkrete Beispiele und Analogien, um die Vision zum Leben zu erwecken, anstatt fade Platitüden?
      • Drückt es Leidenschaft, Intensität und Emotionen aus?
      • Wenn Sie die anschauliche Beschreibung lesen, denken Sie: „Wow, es wäre wirklich fantastisch, all dies zu ermöglichen. Ich möchte wirklich ein Teil davon sein, und ich bin bereit, beträchtliche Anstrengungen zu unternehmen, um diese Vision zu verwirklichen! "?
      • Als nächstes schreiben Sie als Gruppe die Aussagen, die den ersten Test bestanden haben, auf einem Flipchart. Dies sind die Draft Vision und BHAG (Big Hairy Audacious Goal) Ihres Unternehmens für das Unternehmen in 10 Jahren.
    • Test Nr. 2: Testen Sie jetzt Ihre Vision und BHAG gegen folgende Fragen:
      • Ist die Vision & BHAG leicht verständlich und verständlich?
      • Verbindet sich die Vision mit Ihrem aktuellen Status, insbesondere mit dem, wofür Sie als Unternehmen stehen und das Beste tun, oder ist es so tangierend, dass es unrealistisch ist?
      • Denken Sie, dass die Vision die meisten Menschen im Unternehmen begeistern wird?
      • Ist diese Vision und BHAG wirklich eine Strecke, aber letztlich mit harter Arbeit erreichbar oder ist sie so ehrgeizig, dass niemand glauben wird, dass dies erreicht werden kann?
      • Befindet sich Ihr Team wirklich für diese Vision und die BHAG und sind Sie bereit, herauszufinden, wie Sie vorgehen können?

Video: Episode 2: Wachstumsprozesse der Innovationsdiffusion [Kapitel 8: Innovationsmarketing II]


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