Kleinunternehmer nimmt sein grünes Energiegeschäft global auf

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Der inhaber von urban green energy, einem innovativen windenergieanlagenunternehmen, erklärt, wie sein kleines unternehmen erfolgreich in den globalen markt expandierte.

Als Nick Blitterswyk 2007 Urban Green Energy (UGE), ein kleines Windkraftanlagenunternehmen mit vertikaler Achse, mitbegründete, hatte er einen Markt im Auge: die Vereinigten Staaten. Nach dem Aufbau einer Fabrik in China und Büros in New York passierte etwas Seltsames. Der erste Auftrag des Unternehmens kam aus Australien.

Es wäre nicht das einzige Geschäft des Unternehmens in Übersee. In der Tat strömten während des Wachstums Bestellungen aus der ganzen Welt ein: Libanon, Spanien, Südkorea, Kolumbien. Bis Anfang 2011 verkaufte das Unternehmen seine typischen vertikalachsigen Windkraftanlagen an Kunden in 47 Ländern. Blitterswyk schätzt, dass fast 50 Prozent des Geschäfts des Unternehmens aus Übersee kommt.

In vier Jahren ist UGE von drei US-Mitarbeitern auf 20 angewachsen. Und es gibt fast 100 chinesische Mitarbeiter. Diese Art von Wachstum ist in den kleinen Unternehmen in den USA selten. Von den 28 Millionen Kleinunternehmen des Landes sind nur 250.000 Exporteure, sagt Richard Ginsburg, leitender internationaler Handelsexperte und Public Affairs-Beauftragter des Büros für internationalen Handel der Small Business Administration. Davon exportieren 58 Prozent nur in ein Land, in der Regel nach Kanada oder Mexiko.

Der Erfolg von UGE zeigt jedoch, dass kleine Unternehmen mit den richtigen Produkten, ein bisschen Glück und einigen internationalen Verbindungen schnell weltweit expandieren können - und das allein.

Blitterswyk wuchs in einem Provinzpark in British Columbia auf und war schon immer von grüner Energie fasziniert. Er kam auf die Idee für UGE, nachdem er als Aktuar nach New York gezogen war. "Ich fühlte mich nicht erfüllt", sagt Blitterswyk. "Ich wollte etwas tun, das einen Unterschied macht."

Blitterswyk richtete sich auf kleine Windkraftanlagen mit vertikaler Achse, eine Industrie, die gerade erst auf den Boden kam. UGEs charakteristisches Produkt ist die Eddy-Turbine, eine fast fremd anmutende Technologie mit drei metallischen Schaufeln, die sich um eine schlanke Achse nach oben krümmen und nach oben bewegen. Der kleinste Eddy ist knapp 6 Meter groß; der größte erreicht 15 Fuß. Dank der geringen Größe und Vielseitigkeit des Eddy-Kunden reichten die Kunden des Unternehmens von einem ausländischen Militär und von US-amerikanischen Friedenssoldaten bis zu amerikanischen Hausbesitzern.

Peter Asmus, ein leitender Analyst bei Pike Research, einem Marktforschungsunternehmen für saubere Technologien, sagt, dass der kleine Windsektor in den Vereinigten Staaten anfänglich wegen staatlicher Subventionen für populärere Solarenergieinitiativen zu kämpfen hatte. Dies hat sich in den letzten Jahren durch steuerliche Anreize des Bundes geändert.

Asmus zufolge sind viele in der alternativen Energiewirtschaft skeptisch gegenüber der Technologie der vertikalen Achse, wie sie beispielsweise von UGE verwendet wird. Aber Blitterswyk sah nur die Gelegenheit. Er sagt, dass kleiner Wind wegen mangelnden Wettbewerbs besonders attraktiv aussah. "Ich habe mir andere [Kleinwind] -Unternehmen angesehen und war nicht begeistert, was sie tun", sagt er und fügte hinzu, dass er sich einen besseren Weg vorstellte, um sowohl das Produkt zu entwickeln als auch das Unternehmen zu betreiben.

Asmus sagt, dass eine der Hauptschwächen der Technologie in der strukturellen Integrität lag - vertikal verlaufende Turbinen sind kopflastig, was bedeutet, dass sie bei starkem Wind viel Stress aushalten. Um dieses Problem zu lösen, verwenden die UGE-Turbinen die patentierte Zwei-Achs-Technologie des Unternehmens, die laut Blitterswyk ihre Haltbarkeit deutlich erhöht. Die Technologie, sagt er, erlaubt es der Turbine außerdem, nahezu geräuschlos und nahezu ohne Vibrationen zu arbeiten.

Obwohl Blitterswyk immer beabsichtigte, mit seinem Produkt den US-amerikanischen Markt zu erreichen, gründete das Unternehmen eine Fabrik in China, um Produktionskosten zu sparen. In der Tat hatte UGE einen anfänglichen Vorteil, den nur wenige andere kleine Unternehmen haben - Wendy Liu, eine Mitbegründerin und Blitterswyks Frau, ist chinesisch-amerikanisch. Der andere Mitbegründer des Unternehmens, Yun Liu, ist ebenfalls Chinese. Ihre Verbindungen und ihr kulturelles Wissen unterstützten das Manövrieren des Unternehmens durch staatliche Bürokratie. 2008 erwarben sie der chinesischen Regierung ein kostenloses Landzuschuss für eine 25 Hektar große Fabrik in der Nähe von Peking.

Blitterswyk glaubt, dass die Fabrik der "erste Same" in der globalen Expansion sei - und er hat wahrscheinlich Recht. Kurz nach der Eröffnung der Fabrik in Peking erhielt das Unternehmen den ersten Auftrag aus Australien.

Für viele kleine Unternehmen ist die erste internationale Bestellung der wichtigste Schritt. Wie Ginsburg der SBA feststellt, verstehen die meisten US-amerikanischen Kleinunternehmen einfach nicht, wie wertvoll es ist, ihr Geschäft global zu gestalten. "Die Handelsbarriere Nummer eins ist die psychologische Akzeptanz, dass globales Geschäft notwendig ist", sagt Ginsburg. Er fügt hinzu, dass zwei Drittel der Kaufkraft der Welt - und 96 Prozent ihrer Kunden - außerhalb der USA liegen.

"Diese psychologische Barriere war bereits durchbrochen", sagt Blitterswyk, denn dank der Fabrik in Peking und der Bestellung aus Australien "waren wir bereits international unterwegs."

Das Unternehmen stellte auch Mitarbeiter aus der ganzen Welt ein. Der Konstrukteur zum Beispiel ist Chinese, aber auf den Philippinen aufgewachsen. Einer seiner Verkäufer ist Japaner. „Wir haben eine sehr unterschiedliche Belegschaft. Unser Büro ist eine Art Büro der Vereinten Nationen “, sagt Blitterswyk.

Obwohl Blitterswyk sagt, dass das Unternehmen nie vorhatte, ein internationales Team gezielt einzustellen, favorisierte es immer Menschen, die mehrsprachig waren. Ein typisches Beispiel: In Lateinamerika hatte UGE vor der Einstellung von Mateo Chaskel, einem gebürtigen Kolumbianer, kaum etwas zu tun. Als ausgebildeter Ingenieur wurde er auch zum Ansprechpartner, wenn das Unternehmen mit Kunden in Lateinamerika zu tun hatte.

„Ich glaube, dass es mir sehr geholfen hat, auf Spanisch zu sprechen und auch mit den Vertriebshändlern auf persönlicherer Ebene zu tun zu haben“, sagt Chaskel. Diese persönliche Verbindung fügt einer Beziehung Vertrauen hinzu, wenn sich weder der Vertreiber noch der Verkäufer persönlich getroffen haben.

Chaskel geht davon aus, dass das Unternehmen in nur vier Monaten bis 2011 seinen Umsatz in Lateinamerika im gesamten Jahr 2010 bereits übertroffen hat.

Blitterswyk warnt jedoch auch davor, dass Unternehmen, die eine globale Expansion planen, sehr vorsichtig sein müssen, mit wem sie zusammenarbeiten. Er sagte, dass viele ausländische Vertriebspartner des Unternehmens um Exklusivität baten - um in diesen Ländern im Wesentlichen UGE zu werden. Obwohl das Unternehmen schon früh damit experimentierte, "hat es nie so funktioniert, wie wir es erwartet hatten", sagt er. „Es ist wirklich wie eine Ehe. Es ist nicht leichtfertig zu machen. "

Blitterswyk weist auf den Versuch von UGE hin, nach England und Europa zu expandieren. Das Unternehmen hatte 2009 ein Büro in London eingerichtet, musste es jedoch nach nur einem Jahr schließen. "Wir hatten ein Problem mit dem Austausch von Systemen und Informationen", sagt Blitterswyk. "Was bedeutete, dass das Londoner Büro nicht immer auf dem neuesten Stand war, und manchmal stolperten wir uns gegenseitig über die Zehen."

Tatsächlich ist der Umsatz des Unternehmens in Europa sogar gestiegen, seit das Londoner Büro geschlossen wurde, und es hat damit begonnen, diese Transaktionen über das New Yorker Büro abzuwickeln.

Ein Teil dieses Erfolgs stammt von guter Logistik und Marketing. UGE versuchte viele Träger mit "sehr begrenztem Erfolg", sagt Blitterswyk, bis sie C.H. Robinson, ein externer Logistikdienstleister. Diese Partnerschaft habe UGE dabei geholfen, auf ausländischen Märkten zu expandieren, sagt Blitterswyk. Der Grund ist einfach: Wenn Produkte unbeschädigt und pünktlich ankommen, sind die Kunden zufriedener und geben mehr Empfehlungen.

Für das Marketing verwendet das Unternehmen Google Ads und Microsoft adCenter. Außerdem werden Pressemitteilungen veröffentlicht, die speziell auf ausländische Märkte abzielen. Viele Empfehlungen stammen jedoch auch aus kostenlosen Online-Verzeichnissen. Blitterswyk sagt, er glaube an das freie Marketing.

Wie Chaskel betont, gehen Sprachkenntnisse, Marketing und gute Partnerschaften jedoch nur so weit. Das wahre Rezept für internationales Wachstum ist einfach: Machen Sie ein Qualitätsprodukt. „Vieles hat mit den angebotenen Produkten zu tun“, sagt Chaskel. "Aufgrund der Kundenzufriedenheit und Mundpropaganda konnten wir erheblich expandieren."

Und das, sagt Blitterswyk, sei der Schlüssel für das Wachstum der UGE, sowohl national als auch international. "Wenn Sie das beste Produkt haben und es nicht zu leicht replizierbar ist, werden Ihre Kunden kommen."


Kevin Morris ist ein freiberuflicher Schriftsteller, der sich auf Business spezialisiert hat, sowie Professor für Journalistik an der Roy H. Park School of Communications am Ithaca College.

Als Nick Blitterswyk 2007 Urban Green Energy (UGE), ein kleines Windkraftanlagenunternehmen mit vertikaler Achse, mitbegründete, hatte er einen Markt im Auge: die Vereinigten Staaten. Nach dem Aufbau einer Fabrik in China und Büros in New York passierte etwas Seltsames. Der erste Auftrag des Unternehmens kam aus Australien.

Es wäre nicht das einzige Geschäft des Unternehmens in Übersee. In der Tat strömten während des Wachstums Bestellungen aus der ganzen Welt ein: Libanon, Spanien, Südkorea, Kolumbien. Bis Anfang 2011 verkaufte das Unternehmen seine typischen vertikalachsigen Windkraftanlagen an Kunden in 47 Ländern. Blitterswyk schätzt, dass fast 50 Prozent des Geschäfts des Unternehmens aus Übersee kommt.

In vier Jahren ist UGE von drei US-Mitarbeitern auf 20 angewachsen. Und es gibt fast 100 chinesische Mitarbeiter. Diese Art von Wachstum ist in den kleinen Unternehmen in den USA selten. Von den 28 Millionen Kleinunternehmen des Landes sind nur 250.000 Exporteure, sagt Richard Ginsburg, leitender internationaler Handelsexperte und Public Affairs-Beauftragter des Büros für internationalen Handel der Small Business Administration. Davon exportieren 58 Prozent nur in ein Land, in der Regel nach Kanada oder Mexiko.

Der Erfolg von UGE zeigt jedoch, dass kleine Unternehmen mit den richtigen Produkten, ein bisschen Glück und einigen internationalen Verbindungen schnell weltweit expandieren können - und das allein.

Blitterswyk wuchs in einem Provinzpark in British Columbia auf und war schon immer von grüner Energie fasziniert. Er kam auf die Idee für UGE, nachdem er als Aktuar nach New York gezogen war. "Ich fühlte mich nicht erfüllt", sagt Blitterswyk. "Ich wollte etwas tun, das einen Unterschied macht."

Blitterswyk richtete sich auf kleine Windkraftanlagen mit vertikaler Achse, eine Industrie, die gerade erst auf den Boden kam. UGEs charakteristisches Produkt ist die Eddy-Turbine, eine fast fremd anmutende Technologie mit drei metallischen Schaufeln, die sich um eine schlanke Achse nach oben krümmen und nach oben bewegen. Der kleinste Eddy ist knapp 6 Meter groß; der größte erreicht 15 Fuß. Dank der geringen Größe und Vielseitigkeit des Eddy-Kunden reichten die Kunden des Unternehmens von einem ausländischen Militär und von US-amerikanischen Friedenssoldaten bis zu amerikanischen Hausbesitzern.

Peter Asmus, ein leitender Analyst bei Pike Research, einem Marktforschungsunternehmen für saubere Technologien, sagt, dass der kleine Windsektor in den Vereinigten Staaten anfänglich wegen staatlicher Subventionen für populärere Solarenergieinitiativen zu kämpfen hatte. Dies hat sich in den letzten Jahren durch steuerliche Anreize des Bundes geändert.

Asmus zufolge sind viele in der alternativen Energiewirtschaft skeptisch gegenüber der Technologie der vertikalen Achse, wie sie beispielsweise von UGE verwendet wird. Aber Blitterswyk sah nur die Gelegenheit. Er sagt, dass kleiner Wind wegen mangelnden Wettbewerbs besonders attraktiv aussah. "Ich habe mir andere [Kleinwind] -Unternehmen angesehen und war nicht begeistert, was sie tun", sagt er und fügte hinzu, dass er sich einen besseren Weg vorstellte, um sowohl das Produkt zu entwickeln als auch das Unternehmen zu betreiben.

Asmus sagt, dass eine der Hauptschwächen der Technologie in der strukturellen Integrität lag - vertikal verlaufende Turbinen sind kopflastig, was bedeutet, dass sie bei starkem Wind viel Stress aushalten. Um dieses Problem zu lösen, verwenden die UGE-Turbinen die patentierte Zwei-Achs-Technologie des Unternehmens, die laut Blitterswyk ihre Haltbarkeit deutlich erhöht. Die Technologie, sagt er, erlaubt es der Turbine außerdem, nahezu geräuschlos und nahezu ohne Vibrationen zu arbeiten.

Obwohl Blitterswyk immer beabsichtigte, mit seinem Produkt den US-amerikanischen Markt zu erreichen, gründete das Unternehmen eine Fabrik in China, um Produktionskosten zu sparen. In der Tat hatte UGE einen anfänglichen Vorteil, den nur wenige andere kleine Unternehmen haben - Wendy Liu, eine Mitbegründerin und Blitterswyks Frau, ist chinesisch-amerikanisch. Der andere Mitbegründer des Unternehmens, Yun Liu, ist ebenfalls Chinese. Ihre Verbindungen und ihr kulturelles Wissen unterstützten das Manövrieren des Unternehmens durch staatliche Bürokratie. 2008 erwarben sie der chinesischen Regierung ein kostenloses Landzuschuss für eine 25 Hektar große Fabrik in der Nähe von Peking.

Blitterswyk glaubt, dass die Fabrik der "erste Same" in der globalen Expansion sei - und er hat wahrscheinlich Recht. Kurz nach der Eröffnung der Fabrik in Peking erhielt das Unternehmen den ersten Auftrag aus Australien.

Für viele kleine Unternehmen ist die erste internationale Bestellung der wichtigste Schritt. Wie Ginsburg der SBA feststellt, verstehen die meisten US-amerikanischen Kleinunternehmen einfach nicht, wie wertvoll es ist, ihr Geschäft global zu gestalten. "Die Handelsbarriere Nummer eins ist die psychologische Akzeptanz, dass globales Geschäft notwendig ist", sagt Ginsburg. Er fügt hinzu, dass zwei Drittel der Kaufkraft der Welt - und 96 Prozent ihrer Kunden - außerhalb der USA liegen.

"Diese psychologische Barriere war bereits durchbrochen", sagt Blitterswyk, denn dank der Fabrik in Peking und der Bestellung aus Australien "waren wir bereits international unterwegs."

Das Unternehmen stellte auch Mitarbeiter aus der ganzen Welt ein. Der Konstrukteur zum Beispiel ist Chinese, aber auf den Philippinen aufgewachsen. Einer seiner Verkäufer ist Japaner. „Wir haben eine sehr unterschiedliche Belegschaft. Unser Büro ist eine Art Büro der Vereinten Nationen “, sagt Blitterswyk.

Obwohl Blitterswyk sagt, dass das Unternehmen nie vorhatte, ein internationales Team gezielt einzustellen, favorisierte es immer mehrsprachige Personen. Ein typisches Beispiel: In Lateinamerika hatte UGE vor der Einstellung von Mateo Chaskel, einem gebürtigen Kolumbianer, kaum etwas zu tun. Als ausgebildeter Ingenieur wurde er auch zum Ansprechpartner, wenn das Unternehmen mit Kunden in Lateinamerika zu tun hatte.

„Ich glaube, dass es mir sehr geholfen hat, auf Spanisch zu sprechen und auch mit den Vertriebshändlern auf persönlicherer Ebene zu tun zu haben“, sagt Chaskel. Diese persönliche Verbindung fügt einer Beziehung Vertrauen hinzu, wenn sich weder der Vertreiber noch der Verkäufer persönlich getroffen haben.

Chaskel geht davon aus, dass das Unternehmen in nur vier Monaten bis 2011 seinen Umsatz in Lateinamerika im gesamten Jahr 2010 bereits übertroffen hat.

Blitterswyk warnt jedoch auch davor, dass Unternehmen, die eine globale Expansion planen, sehr vorsichtig sein müssen, mit wem sie zusammenarbeiten. Er sagte, dass viele ausländische Vertriebspartner des Unternehmens um Exklusivität baten - um in diesen Ländern im Wesentlichen UGE zu werden. Obwohl das Unternehmen schon früh damit experimentierte, "hat es nie so funktioniert, wie wir es erwartet hatten", sagt er. „Es ist wirklich wie eine Ehe. Es ist nicht leichtfertig zu machen. "

Blitterswyk weist auf den Versuch von UGE hin, nach England und Europa zu expandieren. Das Unternehmen hatte 2009 ein Büro in London eingerichtet, musste es jedoch nach nur einem Jahr schließen. "Wir hatten ein Problem mit dem Austausch von Systemen und Informationen", sagt Blitterswyk. "Was bedeutete, dass das Londoner Büro nicht immer auf dem neuesten Stand war, und manchmal stolperten wir uns gegenseitig über die Zehen."

Tatsächlich ist der Umsatz des Unternehmens in Europa sogar gestiegen, seit das Londoner Büro geschlossen wurde, und es hat damit begonnen, diese Transaktionen über das New Yorker Büro abzuwickeln.

Ein Teil dieses Erfolgs stammt von guter Logistik und Marketing. UGE versuchte viele Träger mit "sehr begrenztem Erfolg", sagt Blitterswyk, bis sie C.H. Robinson, ein externer Logistikdienstleister. Diese Partnerschaft habe UGE dabei geholfen, auf ausländischen Märkten zu expandieren, sagt Blitterswyk. Der Grund ist einfach: Wenn Produkte unbeschädigt und pünktlich ankommen, sind die Kunden zufriedener und geben mehr Empfehlungen.

Für das Marketing verwendet das Unternehmen Google Ads und Microsoft adCenter. Außerdem werden Pressemitteilungen veröffentlicht, die speziell auf ausländische Märkte abzielen. Viele Empfehlungen stammen jedoch auch aus kostenlosen Online-Verzeichnissen. Blitterswyk sagt, er glaube an das freie Marketing.

Wie Chaskel betont, gehen Sprachkenntnisse, Marketing und gute Partnerschaften jedoch nur so weit. Das wahre Rezept für internationales Wachstum ist einfach: Machen Sie ein Qualitätsprodukt. „Vieles hat mit den angebotenen Produkten zu tun“, sagt Chaskel. "Aufgrund der Kundenzufriedenheit und Mundpropaganda konnten wir erheblich expandieren."

Und das, sagt Blitterswyk, sei der Schlüssel für das Wachstum der UGE, sowohl national als auch international. "Wenn Sie das beste Produkt haben und es nicht zu leicht replizierbar ist, werden Ihre Kunden kommen."


Kevin Morris ist ein freiberuflicher Schriftsteller, der sich auf Business spezialisiert hat, sowie Professor für Journalistik an der Roy H. Park School of Communications am Ithaca College.

Als Nick Blitterswyk 2007 Urban Green Energy (UGE), ein kleines Windkraftanlagenunternehmen mit vertikaler Achse, mitbegründete, hatte er einen Markt im Auge: die Vereinigten Staaten. Nach dem Aufbau einer Fabrik in China und Büros in New York passierte etwas Seltsames. Der erste Auftrag des Unternehmens kam aus Australien.

Es wäre nicht das einzige Geschäft des Unternehmens in Übersee. In der Tat strömten während des Wachstums Bestellungen aus der ganzen Welt ein: Libanon, Spanien, Südkorea, Kolumbien. Bis Anfang 2011 verkaufte das Unternehmen seine typischen vertikalachsigen Windkraftanlagen an Kunden in 47 Ländern. Blitterswyk schätzt, dass fast 50 Prozent des Geschäfts des Unternehmens aus Übersee kommt.

In vier Jahren ist UGE von drei US-Mitarbeitern auf 20 angewachsen. Und es gibt fast 100 chinesische Mitarbeiter. Diese Art von Wachstum ist in den kleinen Unternehmen in den USA selten. Von den 28 Millionen Kleinunternehmen des Landes sind nur 250.000 Exporteure, sagt Richard Ginsburg, leitender internationaler Handelsexperte und Public Affairs-Beauftragter des Büros für internationalen Handel der Small Business Administration. Davon exportieren 58 Prozent nur in ein Land, in der Regel nach Kanada oder Mexiko.

Der Erfolg von UGE zeigt jedoch, dass kleine Unternehmen mit den richtigen Produkten, ein bisschen Glück und einigen internationalen Verbindungen schnell weltweit expandieren können - und das allein.

Blitterswyk wuchs in einem Provinzpark in British Columbia auf und war schon immer von grüner Energie fasziniert.Er kam auf die Idee für UGE, nachdem er als Aktuar nach New York gezogen war. "Ich fühlte mich nicht erfüllt", sagt Blitterswyk. "Ich wollte etwas tun, das einen Unterschied macht."

Blitterswyk richtete sich auf kleine Windkraftanlagen mit vertikaler Achse, eine Industrie, die gerade erst auf den Boden kam. UGEs charakteristisches Produkt ist die Eddy-Turbine, eine fast fremd anmutende Technologie mit drei metallischen Schaufeln, die sich um eine schlanke Achse nach oben krümmen und nach oben bewegen. Der kleinste Eddy ist knapp 6 Meter groß; der größte erreicht 15 Fuß. Dank der geringen Größe und Vielseitigkeit des Eddy-Kunden reichten die Kunden des Unternehmens von einem ausländischen Militär und von US-amerikanischen Friedenssoldaten bis zu amerikanischen Hausbesitzern.

Peter Asmus, ein leitender Analyst bei Pike Research, einem Marktforschungsunternehmen für saubere Technologien, sagt, dass der kleine Windsektor in den Vereinigten Staaten anfänglich wegen staatlicher Subventionen für populärere Solarenergieinitiativen zu kämpfen hatte. Dies hat sich in den letzten Jahren durch steuerliche Anreize des Bundes geändert.

Asmus zufolge sind viele in der alternativen Energiewirtschaft skeptisch gegenüber der Technologie der vertikalen Achse, wie sie beispielsweise von UGE verwendet wird. Aber Blitterswyk sah nur die Gelegenheit. Er sagt, dass kleiner Wind wegen mangelnden Wettbewerbs besonders attraktiv aussah. "Ich habe mir andere [Kleinwind] -Unternehmen angesehen und war nicht begeistert, was sie tun", sagt er und fügte hinzu, dass er sich einen besseren Weg vorstellte, um sowohl das Produkt zu entwickeln als auch das Unternehmen zu betreiben.

Asmus sagt, dass eine der Hauptschwächen der Technologie in der strukturellen Integrität lag - vertikal verlaufende Turbinen sind kopflastig, was bedeutet, dass sie bei starkem Wind viel Stress aushalten. Um dieses Problem zu lösen, verwenden die UGE-Turbinen die patentierte Zwei-Achs-Technologie des Unternehmens, die laut Blitterswyk ihre Haltbarkeit deutlich erhöht. Die Technologie, sagt er, erlaubt es der Turbine außerdem, nahezu geräuschlos und nahezu ohne Vibrationen zu arbeiten.

Obwohl Blitterswyk immer beabsichtigte, mit seinem Produkt den US-amerikanischen Markt zu erreichen, gründete das Unternehmen eine Fabrik in China, um Produktionskosten zu sparen. In der Tat hatte UGE einen anfänglichen Vorteil, den nur wenige andere kleine Unternehmen haben - Wendy Liu, eine Mitbegründerin und Blitterswyks Frau, ist chinesisch-amerikanisch. Der andere Mitbegründer des Unternehmens, Yun Liu, ist ebenfalls Chinese. Ihre Verbindungen und ihr kulturelles Wissen unterstützten das Manövrieren des Unternehmens durch staatliche Bürokratie. 2008 erwarben sie der chinesischen Regierung ein kostenloses Landzuschuss für eine 25 Hektar große Fabrik in der Nähe von Peking.

Blitterswyk glaubt, dass die Fabrik der "erste Same" in der globalen Expansion sei - und er hat wahrscheinlich Recht. Kurz nach der Eröffnung der Fabrik in Peking erhielt das Unternehmen den ersten Auftrag aus Australien.

Für viele kleine Unternehmen ist die erste internationale Bestellung der wichtigste Schritt. Wie Ginsburg der SBA feststellt, verstehen die meisten US-amerikanischen Kleinunternehmen einfach nicht, wie wertvoll es ist, ihr Geschäft global zu gestalten. "Die Handelsbarriere Nummer eins ist die psychologische Akzeptanz, dass globales Geschäft notwendig ist", sagt Ginsburg. Er fügt hinzu, dass zwei Drittel der Kaufkraft der Welt - und 96 Prozent ihrer Kunden - außerhalb der USA liegen.

"Diese psychologische Barriere war bereits durchbrochen", sagt Blitterswyk, denn dank der Fabrik in Peking und der Bestellung aus Australien "waren wir bereits international unterwegs."

Das Unternehmen stellte auch Mitarbeiter aus der ganzen Welt ein. Der Konstrukteur zum Beispiel ist Chinese, aber auf den Philippinen aufgewachsen. Einer seiner Verkäufer ist Japaner. „Wir haben eine sehr unterschiedliche Belegschaft. Unser Büro ist eine Art Büro der Vereinten Nationen “, sagt Blitterswyk.

Obwohl Blitterswyk sagt, dass das Unternehmen nie vorhatte, ein internationales Team gezielt einzustellen, favorisierte es immer mehrsprachige Personen. Ein typisches Beispiel: In Lateinamerika hatte UGE vor der Einstellung von Mateo Chaskel, einem gebürtigen Kolumbianer, kaum etwas zu tun. Als ausgebildeter Ingenieur wurde er auch zum Ansprechpartner, wenn das Unternehmen mit Kunden in Lateinamerika zu tun hatte.

„Ich glaube, dass es mir sehr geholfen hat, auf Spanisch zu sprechen und auch mit den Vertriebshändlern auf persönlicherer Ebene zu tun zu haben“, sagt Chaskel. Diese persönliche Verbindung fügt einer Beziehung Vertrauen hinzu, wenn sich weder der Vertreiber noch der Verkäufer persönlich getroffen haben.

Chaskel geht davon aus, dass das Unternehmen in nur vier Monaten bis 2011 seinen Umsatz in Lateinamerika im gesamten Jahr 2010 bereits übertroffen hat.

Blitterswyk warnt jedoch auch davor, dass Unternehmen, die eine globale Expansion planen, sehr vorsichtig sein müssen, mit wem sie zusammenarbeiten. Er sagte, dass viele ausländische Vertriebspartner des Unternehmens um Exklusivität baten - um in diesen Ländern im Wesentlichen UGE zu werden. Obwohl das Unternehmen schon früh damit experimentierte, "hat es nie so funktioniert, wie wir es erwartet hatten", sagt er. „Es ist wirklich wie eine Ehe. Es ist nicht leichtfertig zu machen. "

Blitterswyk weist auf den Versuch von UGE hin, nach England und Europa zu expandieren. Das Unternehmen hatte 2009 ein Büro in London eingerichtet, musste es jedoch nach nur einem Jahr schließen. "Wir hatten ein Problem mit dem Austausch von Systemen und Informationen", sagt Blitterswyk. "Was bedeutete, dass das Londoner Büro nicht immer auf dem neuesten Stand war, und manchmal stolperten wir uns gegenseitig über die Zehen."

Tatsächlich ist der Umsatz des Unternehmens in Europa sogar gestiegen, seit das Londoner Büro geschlossen wurde, und es hat damit begonnen, diese Transaktionen über das New Yorker Büro abzuwickeln.

Ein Teil dieses Erfolgs stammt von guter Logistik und Marketing. UGE versuchte viele Träger mit "sehr begrenztem Erfolg", sagt Blitterswyk, bis sie C.H. Robinson, ein externer Logistikdienstleister. Diese Partnerschaft habe UGE dabei geholfen, auf ausländischen Märkten zu expandieren, sagt Blitterswyk. Der Grund ist einfach: Wenn Produkte unbeschädigt und pünktlich ankommen, sind die Kunden zufriedener und geben mehr Empfehlungen.

Für das Marketing verwendet das Unternehmen Google Ads und Microsoft adCenter. Außerdem werden Pressemitteilungen veröffentlicht, die speziell auf ausländische Märkte abzielen. Viele Empfehlungen stammen jedoch auch aus kostenlosen Online-Verzeichnissen. Blitterswyk sagt, er glaube an das freie Marketing.

Wie Chaskel betont, gehen Sprachkenntnisse, Marketing und gute Partnerschaften jedoch nur so weit. Das wahre Rezept für internationales Wachstum ist einfach: Machen Sie ein Qualitätsprodukt. „Vieles hat mit den angebotenen Produkten zu tun“, sagt Chaskel. "Aufgrund der Kundenzufriedenheit und Mundpropaganda konnten wir erheblich expandieren."

Und das, sagt Blitterswyk, sei der Schlüssel für das Wachstum der UGE, sowohl national als auch international. "Wenn Sie das beste Produkt haben und es nicht zu leicht replizierbar ist, werden Ihre Kunden kommen."


Kevin Morris ist ein freiberuflicher Schriftsteller, der sich auf Business spezialisiert hat, sowie Professor für Journalistik an der Roy H. Park School of Communications am Ithaca College.


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