Zwei Deals: Deal-Strukturierung und Holen, was Sie wollen (Teil 2)

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Wenn wir uns zum ersten mal mit geschäftsinhabern treffen, die verkaufen möchten, haben viele eine vorgefertigte vorstellung, wie ein verkauf aussehen könnte. Sie glauben möglicherweise, dass sie 100% des unternehmens verkaufen müssen, oder dass sie gezwungen bleiben zu bleiben, verlassen zu müssen, usw. Die beiden kürzlich abgeschlossenen m & a-transaktionen im mittleren marktsegment veranschaulichen, wie geschäfte strukturiert werden können, um den eigentümern das zu geben, was sie wollen. Dies ist der zweite teil.

Wenn wir uns zum ersten Mal mit Geschäftsinhabern treffen, die verkaufen möchten, haben viele eine vorgefertigte Vorstellung, wie ein Verkauf aussehen könnte. Sie glauben möglicherweise, dass sie 100% des Unternehmens verkaufen müssen, oder dass sie gezwungen bleiben zu bleiben, verlassen zu müssen, usw. Die beiden kürzlich abgeschlossenen M & A-Transaktionen im mittleren Marktsegment veranschaulichen, wie Geschäfte strukturiert werden können, um den Eigentümern das zu geben, was sie wollen. Dies ist der zweite Teil.

Hinweis: Die Serie "Tale of Two Deals" untersucht zwei Aspekte, die wir kürzlich in derselben Woche abgeschlossen haben.

100% Buyout von einem strategischen Acquirer

Eine unserer jüngsten Deals war ein 100% iger Buyout durch ein öffentliches Unternehmen mit mehreren Milliarden Dollar. Große Unternehmen wie diese kaufen keinen Teil eines kleinen Unternehmens, daher war ein teilweiser Buyout keine Option. Wenn die alten Unternehmer weiterziehen würden, wäre dies kein Problem. In unserem Fall blieben die Unternehmer zumindest einige Jahre in Verhaftung, so dass die Herausforderung bestand, etwas zu strukturieren, das die Eigentümer interessiert und engagiert.

Glücklicherweise erkennen viele strategische Käufer die Wichtigkeit (und Notwendigkeit) eines willigen und engagierten Geschäftsinhabers nach der Transaktion. Sie wissen, dass die Einstellung von Arbeitnehmern und die Gewährung von zwei Wochen Urlaubsgeld keinen Unternehmer motivieren werden, der sein eigenes Unternehmen aufgebaut, gewachsen und betrieben hat.

In diesem Fall verwendete der Käufer eine Mischung aus Verweildauerprämien (zusätzliche Vergütung, die tatsächlich ein Teil des Kaufpreises ist), Earnout (leistungsabhängige Prämien, die an Meilensteine ​​gebunden sind, ebenfalls ein Teil des Kaufpreises sind) und Aktienoptionen, die dies zulassen würden die Eigentümer, im Laufe der Zeit Aktien an der Muttergesellschaft zu erwerben. Bei den meisten Verhandlungen ging es darum, sicherzustellen, dass die Verdienste und Boni angemessen verdient werden und nicht unangemessen zurückgehalten werden.

Trotzdem halten einige Ex-Unternehmer nicht lange unter neuem Besitz. Es kann eine zu große Veränderung von der Führung ihres Unternehmens sein, um sich dann bei einer höheren Behörde melden zu müssen. Earnouts helfen, denn wenn viel Geld in der Leitung ist, neigt es dazu, die Aufmerksamkeit einer Person auf sich zu ziehen.

Nach meiner Erfahrung werden viele strategische Einkäufer (und PEGs) sich wirklich nach hinten beugen, um den Geschäftsinhabern Rechnung zu tragen, und sie werden eine Menge „Kram“ hinnehmen, besonders wenn das Unternehmen Leistung bringt. Wenn das Unternehmen keine Leistung erbringt, nicht so viel.

Als ich zum Beispiel 1997 mein Tech-Unternehmen an ein öffentliches Unternehmen verkaufte, wollten sie, dass ich in ihrem Hauptsitz in San Jose arbeite. Ich weigerte mich, umzuziehen, und stattdessen lernte ich das Fliegen, kaufte ein Flugzeug und pendelte zwei Jahre lang mit dem Flugzeug von den Ausläufern über das Zentraltal zum Flughafen San Jose International. Es klang ideal, aber in Wirklichkeit konnte ich als neuer Pilot nicht durch die Wolken fliegen, und San Jose hat am Morgen oft eine niedrige Wolkenschicht. Ich bemühte mich so gut ich konnte, aber manchmal musste ich an einem entfernten Flughafen landen und warten, bis sich der Nebel hob, und ich habe einige wichtige Meetings verpasst. Im Grunde haben sie mich gefallen lassen, weil sie mich während des Übergangs brauchten.

Wenn wir uns zum ersten Mal mit Geschäftsinhabern treffen, die verkaufen möchten, haben viele eine vorgefertigte Vorstellung, wie ein Verkauf aussehen könnte. Sie glauben möglicherweise, dass sie 100% des Unternehmens verkaufen müssen, oder dass sie gezwungen bleiben zu bleiben, verlassen zu müssen, usw. Die beiden kürzlich abgeschlossenen M & A-Transaktionen im mittleren Marktsegment veranschaulichen, wie Geschäfte strukturiert werden können, um den Eigentümern das zu geben, was sie wollen. Dies ist der zweite Teil.

Hinweis: Die Serie "Tale of Two Deals" untersucht zwei Aspekte, die wir kürzlich in derselben Woche abgeschlossen haben.

100% Buyout von einem strategischen Acquirer

Eine unserer jüngsten Deals war ein 100% iger Buyout durch ein öffentliches Unternehmen mit mehreren Milliarden Dollar. Große Unternehmen wie diese kaufen keinen Teil eines kleinen Unternehmens, daher war ein teilweiser Buyout keine Option. Wenn die alten Unternehmer weiterziehen würden, wäre dies kein Problem. In unserem Fall blieben die Unternehmer zumindest einige Jahre in Verhaftung, so dass die Herausforderung bestand, etwas zu strukturieren, das die Eigentümer interessiert und engagiert.

Glücklicherweise erkennen viele strategische Käufer die Wichtigkeit (und Notwendigkeit) eines willigen und engagierten Geschäftsinhabers nach der Transaktion. Sie wissen, dass die Einstellung von Arbeitnehmern und die Gewährung von zwei Wochen Urlaubsgeld keinen Unternehmer motivieren werden, der sein eigenes Unternehmen aufgebaut, gewachsen und betrieben hat.

In diesem Fall verwendete der Käufer eine Mischung aus Verweildauerprämien (zusätzliche Vergütung, die tatsächlich ein Teil des Kaufpreises ist), Earnout (leistungsabhängige Prämien, die an Meilensteine ​​gebunden sind, ebenfalls ein Teil des Kaufpreises sind) und Aktienoptionen, die dies zulassen würden die Eigentümer, im Laufe der Zeit Aktien an der Muttergesellschaft zu erwerben. Bei den meisten Verhandlungen ging es darum, sicherzustellen, dass die Verdienste und Boni angemessen verdient werden und nicht unangemessen zurückgehalten werden.

Trotzdem halten einige Ex-Unternehmer nicht lange unter neuem Besitz. Es kann eine zu große Veränderung von der Führung ihres Unternehmens sein, um sich dann bei einer höheren Behörde melden zu müssen. Earnouts helfen, denn wenn viel Geld in der Leitung ist, neigt es dazu, die Aufmerksamkeit einer Person auf sich zu ziehen.

Nach meiner Erfahrung werden viele strategische Einkäufer (und PEGs) sich wirklich nach hinten beugen, um den Geschäftsinhabern Rechnung zu tragen, und sie werden eine Menge „Kram“ hinnehmen, besonders wenn das Unternehmen Leistung bringt. Wenn das Unternehmen keine Leistung erbringt, nicht so viel.

Als ich zum Beispiel 1997 mein Tech-Unternehmen an ein öffentliches Unternehmen verkaufte, wollten sie, dass ich in ihrem Hauptsitz in Berlin arbeite San Jose . Ich weigerte mich, umzuziehen, und stattdessen lernte ich das Fliegen, kaufte ein Flugzeug und pendelte zwei Jahre lang mit dem Flugzeug von den Ausläufern über das Zentraltal zum Flughafen San Jose International. Es klang ideal, aber in Wirklichkeit konnte ich als neuer Pilot nicht durch die Wolken fliegen San Jose hat am Morgen oft eine niedrige Wolkenschicht. Ich bemühte mich so gut ich konnte, aber manchmal musste ich an einem entfernten Flughafen landen und warten, bis sich der Nebel hob, und ich habe einige wichtige Meetings verpasst. Im Grunde haben sie mich gefallen lassen, weil sie mich während des Übergangs brauchten.


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