Warum Ihre Einstellung, Ihre Orientierung, Ihr Bordprogramm und Ihr Retention-Programm scheiße sind

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Wenn ich den gedanken der vollen rechenschaftspflicht mit meinen kunden teilen möchte, erwarte ich von den führungskräften und führungskräften, die diese position übernehmen, einen gewissen schub. Ich höre dinge wie: „cmon keith, 100%. Erhalten manager nicht eine kleine pause hier? Wie können wir uneingeschränkt verantwortlich sein, wenn ich schon sehr dünn bin und trotzdem erwartet werde, mit weniger ressourcen höhere verkaufsziele zu erreichen. Hat der verkäufer dabei keine rolle und verantwortung? Schließlich ist es ihre karriere und es ist, wofür sie eingestellt wurden. Ich meine, was wäre wenn... Nein, ich habe diese person nicht abgesch

Wenn ich den Gedanken der vollen Rechenschaftspflicht mit meinen Kunden teilen möchte, erwarte ich von den Führungskräften und Führungskräften, die diese Position übernehmen, einen gewissen Schub. Ich höre Dinge wie: „Cmon Keith, 100%. Erhalten Manager nicht eine kleine Pause hier? Wie können wir uneingeschränkt verantwortlich sein, wenn ich schon sehr dünn bin und trotzdem erwartet werde, mit weniger Ressourcen höhere Verkaufsziele zu erreichen? Hat der Verkäufer dabei eine Rolle und Verantwortung? Schließlich ist es ihre Karriere und es ist, wofür sie eingestellt wurden. Ich meine, was wäre wenn…

Nein, ich habe diese Person nicht abgeschnitten. Ich habe sie tatsächlich komplett durch gehört. Deshalb listen wir alle „Was wäre wenn“ (a.k.a Ausreden) auf, mit denen ich gehört habe, wie Manager reagieren, als ich sie mit der Anwendung dieses Prinzips herausforderte. Hier sind alle Gründe, aus denen ich gehört habe, warum Manager das Gefühl haben, dass sie nicht für ihre Verkäufer verantwortlich sind.

1. Ich bin gerade befördert worden und habe mein Verkaufsteam geerbt. Ich habe diese Leute nicht eingestellt.
2. Wir machen keine Hintergrundüberprüfungen. Manchmal haben Sie nicht alle Informationen, um die beste Entscheidung für die Einstellung zu treffen.
3. Einige dieser erfahrenen Verkäufer waren schon immer hier. Sie können sie nicht ändern, sie sind zu fest eingestellt.
4. Wir haben keine Zeit für ein Verkaufstrainings- und Coachingprogramm. Wir brauchen Menschen, die auf dem Feld produzieren und unterwegs sind.
5. Es war die Schuld der Personalabteilung. Unser / mein Verkaufstraining ist großartig.
6. Das ist in meiner Branche normal. Der Umsatz ist nur etwas, mit dem wir uns gerade befassen müssen. Wir akzeptieren es einfach als Teil unserer Einstellungspraktiken.
7. Diese Verantwortung war nicht Teil meiner Tätigkeitsbeschreibung.
8. Ich habe keine Befugnis, Entscheidungen über die Einstellung und Entlassung zu treffen.
9. Wir können keine Wettbewerbspakete anbieten wie andere Unternehmen. Es ist gerade eine Provision. Kein Gehalt oder Nutzen Wie Sie sich vorstellen können, ziehen wir also nur einen bestimmten Personentyp an und nicht immer den High-End-Verkäufer. Wir tun unser Bestes, um die Hand zu spielen, mit der wir uns befassen.
10. Wir haben keinen Bewertungsprozess.
11. Es gibt nur diese eine Person, die, egal wie sehr ich mich bemühe, einfach nicht auskommen kann. Sie sollten wahrscheinlich sowieso nicht hier sein. Sie machen meinen Job nur härter.
12. Eigentlich stimme ich dir zu, Keith. Aber hier ist die Sache. Das Problem ist wirklich das; es ist mein Chef Er ist der wahre Engpass, um positive Änderungen vorzunehmen.
13. Die Verkäufer sind wirklich unabhängige Auftragnehmer. Wenn sie also Hilfe brauchen, sollten sie sich selbst helfen lassen. Außerdem sollten sie sich selbst verwalten können.
14. Sie scheitern, dann waren sie wirklich nicht auf diese Position eingestellt.
15. Wir haben sie geschult. Zwei Wochen Schulung, die alle unsere Produktpalette abdeckt. Soft-Skill-Entwicklung? Nein.
16. Benötigte Hilfe? Dann hätten sie zu uns kommen sollen. Wir hätten ihnen geholfen. Das liegt in ihrer Verantwortung. Wie kann ich ihre Gedanken lesen, wenn sie ein Problem haben.
17. Mein Verkaufsteam ist großartig. Es sind die anderen Bereiche, mit denen wir interagieren und eng zusammenarbeiten müssen, um unsere Zahlen zu senken.
18. Ich brauche schnelle Studien. Wenn sie es nicht schnell abholen, ist es wahrscheinlich, dass diese Position nicht für sie ist. Ich habe keine Zeit, sie zu betreuen. Das ist unser Qualifizierungsprozess. die starken überleben.
19. Ich habe drei Wochen lang mit diesem Mann zusammengearbeitet, um an der Ausbildung zu arbeiten. Und immer noch nichts.
20. Sie können in dieser Firma keine Fortschritte machen. Sie sind dagegen, solche Dinge zu tun.
21. Der Präsident und ihr Vorstand haben bereits das Gefühl, dass die Dinge gut laufen, und dies ist keine Priorität. Warum also ändern? Und wenn sie sich so fühlen, was kann ich tun?
22. Ich sagte ihnen, sie sollten die anderen Verkäufer um Hilfe rufen.
23. Es ist heute schwer, ein gutes Verkaufstalent zu finden. Unser Markt ist sehr wettbewerbsfähig und damit muss ich arbeiten.

Interessanterweise gibt es in jeder dieser Ausreden einen gemeinsamen Nenner, der die Straße hinunterfährt. Sie heißt: SIE FAHREN! Dies ist, worauf ich reagiert habe, als ich diese gehört habe, oder was der Kunde dazu zu bringen hatte.

"Letztendlich hast du die Wahl, ja?"

Was den Verantwortlichen an Verantwortlichkeit fehlt, wird durch Entschuldigungen oder Rechtfertigungen für die Leistung wieder wettgemacht. Das Geheimnis ist, dass die wirkliche Macht darin besteht, den Besitz vollständig zu übernehmen. Die Alternative ist, das hilflose, machtlose Opfer zu spielen. Und diese Rolle erfüllt sich aus einem Ort der Schwäche, der keine Macht hat und aus dem keine neuen Möglichkeiten entstehen können. Denn du hast deine größte Macht aufgegeben; die Macht der Wahl.

Diese Ausreden sind eine Erklärung für diese Manager, als wären sie in die Steinschriften ihrer Vorgänger eingraviert, die niemals in Frage gestellt oder in Frage gestellt werden dürfen. Und jede dieser Rechtfertigungen hat die Fähigkeit von Hand auf Erfahrung und die Beweise, die dahinterstehen, um ihre Wahrheit zu stützen. Aber wo bleibt denn noch einer dieser Manager? Sie haben immer noch das gleiche Problem oder bleiben bei einem Team von Underperformern. Am Ende des Tages haben sich diese Manager ergeben. Sie haben aufgegeben. Sie haben verloren. In dem Moment, in dem Sie anfangen, sich für eine Rechtfertigung zu interessieren, haben Sie begonnen, Ihre persönliche Macht aufzugeben.

Dann kommt die nächste Reaktion, die ich höre. „Okay, Keith, jetzt bin ich ein Gläubiger. Hier ist eine andere Situation. Nehmen wir an, wir haben das umfassendste Rekrutierungs- und Mitarbeiterbindungsprogramm erstellt, das Sie je gesehen haben. Wir haben Checklisten, Beurteilungen und Persönlichkeitsprofile. Wir führen Hintergrundprüfungen durch und sprechen mit früheren Arbeitgebern und sogar ihren Mitarbeitern.

Sobald die Vorarbeiten abgeschlossen sind, haben wir jeden neuen Kandidaten für einen ganzen Tag mit einem unserer Vertriebsmitarbeiter zusammengefahren, damit er den Job aus erster Hand und in den Schützengräben erleben kann. Jeder Kandidat wird im Verlauf von fünfzehn separaten Sitzungen von mindestens zwölf Personen von seinen neuen Kollegen bis zu den führenden Führungskräften befragt.

Vor der offiziellen Einstellung haben sie drei Tage im Büro verbracht, um ihre Jobfunktionen wahrzunehmen. Bei ihrem offiziellen Einsatz implementieren wir auf Ihren Vorschlag hin ein dreitägiges Orientierungsprogramm für Neueinstellungen, in dem das tägliche regulierte Training und Coaching sowie die messbaren Ergebnisse aufgeführt sind, für die sie am Ende des ersten Zeitraums verantwortlich sind 30 Tage am Arbeitsplatz. Schließlich arbeiten wir sie mit einem Verkaufstrainer zusammen, um sie wöchentlich zu unterstützen. Selbst mit einem unfehlbaren System wie diesem schneiden sie es trotz allem nicht. Sagen Sie mir, es ist immer noch meine Schuld? "

Meine Antwort darauf: "Ist Ihnen das schon passiert?"

Das ist ungefähr die Zeit, zu der das Gespräch endet. Denn jedes Unternehmen, das über solche Garantien und Messwerte verfügt, die sich in seinem Rekrutierungs- und Bewahrungsprozess verankert haben, hat sein Ausfallrisiko um das Hundertfache, wenn nicht mehr mathematisch, reduziert. Das heißt, die Unternehmen, mit denen ich zusammengearbeitet habe und die ein Programm wie das beschriebene umgesetzt haben, haben ihre Zahl von einer satten 78% igen Abwanderungsrate der Verkäufer innerhalb des ersten Jahres auf unter 3% verringert.

Wenn Sie sich nicht für ein verantwortungsbewusstes Leben entscheiden, machen Sie eine Geschichte.


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